보스는 공급업체의 플래너를 자사 공장 안에 두고 인수인계를 없앴다

보스의 문제는 자재가 늦게 오는 것만이 아니었다. 정상적인 구매자-영업 담당자-공장으로 이어지는 사슬이 만드는 지연이었다. 1986년, United Printing은 보스의 JIT II 실험에 합류했다. 보스는 즉각적인 원가 절감, 가격 상한, 공장 내 상주 인력을 대가로 인쇄를 한 파트너에게 통합했다.

깔끔한 부분은 역할 설계였다. 상주 인력은 전 세계 수요와 재고에 접근할 수 있었고, 주문을 넣고, 서류를 처리하고, 효율성을 찾았다. Inbound Logistics는 보스의 멕시코 공장에서 있었던 한 급증 사례를 설명한다. 상주 인력이 아일랜드에서 재고를 빌려 수정된 자재가 인쇄될 때까지 버팀으로써 45,000달러의 급행 인쇄를 피했다.

JIT II가 통한 것은 거리 두는 협상 대신 내재된 계획을 택했기 때문이다. 보스는 공급업체에 더 빨리 반응하라고 요구한 것이 아니라, 공급업체가 낭비를 막을 수 있을 만큼 일찍 시스템을 볼 수 있게 했다.

공급업체를 경계 너머로 옮겨라

상주 대표는 구매자, 영업 담당자, 생산 플래너를 하나의 신뢰받는 역할로 통합했다.

공장 간 재고 가시성 덕분에 보스는 진부화된 자재를 사는 대신 기존 재고를 옮겨 부족을 해결할 수 있었다.

공급업체는 물량과 접근권을 얻었고, 보스는 더 낮은 재고와 더 적은 비상 상황을 얻었으므로 인센티브는 일방적이지 않았다.

인수인계가 지연을 일으킬 때, 현명한 선택은 인수인계를 빠르게 하는 것이 아니라 업무를 중심으로 조직 경계를 다시 그리는 것일 수 있다.

12년 후, United Printing의 상주 인력은 여전히 보스의 광고 부서에 사무실을 두고 있었고 JIT II 관계는 여전히 운영되고 있었다. 더 넓은 JIT II 개념은 이후 National Productivity Review에서 보스, Honeywell, AT&T가 사용한 상주 대표 모델로 논의되었다.