A Bose colocou o planejador do fornecedor dentro da própria fábrica e eliminou a transferência

O problema da Bose não era apenas material atrasado; era o atraso criado pela cadeia normal de comprador para representante de vendas para fábrica. Em 1986, a United Printing entrou no experimento de JIT II da Bose: a Bose consolidou a impressão com um único parceiro em troca de redução imediata de custos, tetos de preço e um representante na planta.

A parte elegante foi o desenho de papéis. A pessoa na planta tinha acesso à demanda e ao estoque mundiais, fazia pedidos, processava a papelada e buscava eficiências. A Inbound Logistics descreve um pico na planta da Bose no México em que o representante na planta evitou uma impressão urgente de USD 45.000 ao tomar emprestado estoque da Irlanda até que o material revisado pudesse ser impresso.

O JIT II funcionou porque trocou a negociação à distância por planejamento embutido. A Bose não pediu simplesmente que os fornecedores reagissem mais rápido; permitiu que o fornecedor visse o sistema cedo o suficiente para evitar desperdício.

Mover o fornecedor para dentro da fronteira

O representante na planta fundiu comprador, vendedor e planejador de produção em um único papel de confiança.

A visibilidade do estoque entre plantas permitiu à Bose atender uma falta movimentando estoque existente em vez de comprar material obsoleto.

O fornecedor ganhou volume e acesso; a Bose ganhou menos estoque e menos emergências, então o incentivo não era unilateral.

Quando as transferências causam atraso, a jogada inteligente pode ser redesenhar a fronteira organizacional em torno do trabalho, e não acelerar a transferência.

Doze anos depois, o representante na planta da United Printing ainda tinha um escritório no departamento de publicidade da Bose e a relação de JIT II ainda estava em operação. A ideia mais ampla do JIT II foi posteriormente discutida na National Productivity Review como um modelo de representante na planta usado pela Bose, pela Honeywell e pela AT&T.