セブン-イレブン・ジャパンは温度別仕分けにより1日70台の取引先トラックを9台に削減した

セブン-イレブン・ジャパンが1974年に1号店を開業した当時、各メーカーが自社商品を配送していた。1店舗には1日約70台のトラックが訪れ、それぞれ異なるメーカーのもので、店舗の少人数のスタッフが受け取り、検品し、棚に並べる必要があった。100平方メートルの店舗で生鮮弁当を販売する場合、受け取り作業が営業時間の大半を占め、各トラックは1社の顧客を回るルートを半分空荷で走っていた。

SEJは仕分けの原則を逆転させた。取引先はセブン-イレブン専用の共同配送センターに商品を引き渡し、センターはメーカー別ではなく温度帯別（冷凍-20℃、チルド5℃、温かい米飯20℃、常温）に商品を統合した。1台のトラックが1社のアイスクリームを他5社の冷凍食品と一緒に積み、密集したクラスタリングにより各トラックは多数の店舗を巡回した。鈴木敏文のもとでこのシステムは1980年代を通じてPOS主導の発注と並行して強化され、2003年までに企業報告書では配送は1店舗あたり1日9台の車両訪問となり、1974年の70台から減少した。

このシステムは1988年11月に最大の試練を乗り越えた。NHKがコンビニ弁当の製造時刻表示の不一致を暴露した際、鈴木は製造・配送体制のリセットを宣言した。18℃管理の専用パートナー工場が選定され、1日3回のリズムが定着し、1989年2月までに温度帯別共同配送と鮮度管理は監査済みのシステムとして確立した。流通管理はメーカーと卸売業者から小売業者へ移り、鮮度と欠品ゼロが競争武器となった。

配送をメーカー別ではなく温度別に仕分ける

温度はメーカーではなく商品の属性であるため、競合する取引先にとってトラックを共有するための中立的で運用上の基盤となる。誰が顧客関係を所有するかを譲歩する必要はない。

1つの小売チェーン専用の共同配送センターは、共有の公的卸売業者では執行できない鮮度基準に対して、統合されたネットワークの責任を保持する。

密集した店舗クラスタリング（ドミナント戦略）により、複数メーカーのトラックは数十の納品地点を持ち、少量・高頻度配送が経済的に成立する。

受け取り回数の削減により店舗スタッフが棚作業や発注作業に時間を使えるようになり、物流改革が店舗レベルの生産性向上につながった。

最も深い効率性は企業間の受け渡しに隠れており、企業内部にはない。全員が受け入れる属性（ここでは温度）を中心に物流を再設計すれば、競合する出荷が1つのネットワークになる。

温度帯別共同配送は日本のコンビニ物流のテンプレートとなった。ファミリーマートとローソンも同等の仕組みを構築し、2020年までに3チェーンはチェーン間の共同配送まで試験的に行っていた。SEJの専用共同配送センターネットワークは店舗数とともに拡大し、このモデルの論理（物理的要件によるプール、地図の密集化、小売業者によるネットワーク所有）は、小型店物流への標準的な答えとして日本の小売業界に広がった。