Seven-Eleven Japón redujo de 70 a 9 los camiones diarios de proveedores al clasificar las entregas por temperatura

Cuando Seven-Eleven Japón abrió su primera tienda en 1974, cada fabricante entregaba sus propios productos: una tienda podía recibir alrededor de 70 camiones al día, cada uno de un fabricante distinto, y cada uno debía ser recibido, revisado y colocado en estanterías por el pequeño equipo de la tienda. Para una tienda de 100 metros cuadrados que vendía fiambreras frescas, la recepción se estaba comiendo la jornada laboral, y cada camión circulaba medio vacío en una ruta que servía a los clientes de un solo proveedor.

SEJ invirtió el principio de clasificación. Los proveedores entregaban los productos a centros de distribución combinados que servían exclusivamente a Seven-Eleven, los cuales consolidaban por franja de temperatura (congelado a -20 °C, refrigerado a 5 °C, arroz caliente a 20 °C, estable a temperatura ambiente) en lugar de por fabricante. Un camión llevaba helado de un fabricante junto a alimentos congelados de otros cinco, y la densa agrupación de tiendas hacía que cada camión recorriera muchas tiendas. Bajo Toshifumi Suzuki, el sistema se consolidó durante la década de 1980 junto a la realización de pedidos basada en el POS; para 2003, el informe corporativo sitúa las entregas en 9 visitas de vehículos por tienda al día, frente a las 70 de 1974.

El sistema superó su prueba más dura en noviembre de 1988, cuando NHK reveló discrepancias en las etiquetas de hora de producción de las fiambreras de las tiendas de conveniencia. Suzuki declaró un reinicio de la configuración de fabricación y entrega: se seleccionaron fábricas asociadas dedicadas gestionadas a 18 °C, se fijó el ritmo de tres veces al día y, para febrero de 1989, la entrega conjunta por franjas de temperatura y la gestión de la frescura se habían consolidado como un sistema auditado. El control de la distribución había pasado de los fabricantes y mayoristas al minorista, convirtiendo la frescura y el cero desabastecimiento en armas competitivas.

Clasificar las entregas por temperatura, no por fabricante

La temperatura es una propiedad de los productos, no del fabricante, por lo que ofrece a los proveedores rivales una base neutral y operativa para compartir un camión: nadie tiene que ceder en quién es el dueño de la relación con el cliente.

Los centros de distribución combinados dedicados a una sola cadena minorista mantienen la red mancomunada responsable de unos estándares de frescura que un mayorista público compartido no podría imponer.

La densa agrupación de tiendas (la estrategia dominante) da a cada camión multimarca decenas de puntos de entrega, de modo que la entrega de lotes pequeños y alta frecuencia sigue siendo económica.

Menos eventos de recepción liberaron al personal de tienda para el trabajo de estantería y de pedidos, convirtiendo la reforma logística en productividad a nivel de tienda.

Las eficiencias más profundas se esconden en las transferencias entre empresas, no dentro de ellas. Rediseñe la logística en torno a una propiedad que todos acepten, aquí la temperatura, y los envíos rivales se convierten en una sola red.

La entrega conjunta por franjas de temperatura se convirtió en la plantilla de la logística de las tiendas de conveniencia japonesas: FamilyMart y Lawson construyeron equivalentes y, para 2020, las tres cadenas incluso estaban probando la entrega conjunta entre cadenas. La red de centros de distribución combinados dedicados de SEJ creció con el número de tiendas, y la lógica del modelo (agrupar por requisito físico, densificar el mapa, dejar que el minorista sea dueño de la red) se extendió por el comercio minorista japonés como la respuesta estándar a la logística de tiendas pequeñas.