Seven-Eleven Japon a réduit de 70 à 9 le nombre de camions de fournisseurs par jour en triant les livraisons par température

Lorsque Seven-Eleven Japon a ouvert son premier magasin en 1974, chaque fabricant livrait ses propres marchandises : un magasin pouvait recevoir environ 70 camions par jour, chacun venant d'un fabricant différent, chacun devant être réceptionné, vérifié et mis en rayon par la petite équipe du magasin. Pour une boutique de 100 mètres carrés vendant des plateaux-repas frais, la réception engloutissait la journée de travail, et chaque camion roulait à moitié vide sur une tournée desservant les clients d'un seul fournisseur.

SEJ a inversé le principe de tri. Les fournisseurs remettaient les marchandises à des centres de distribution combinés desservant uniquement Seven-Eleven, qui les regroupaient par plage de température (surgelé à -20 °C, réfrigéré à 5 °C, riz chaud à 20 °C, produits stables à température ambiante) plutôt que par fabricant. Un camion transportait les glaces d'un fabricant à côté des surgelés de cinq autres, et la densité du maillage faisait que chaque camion desservait de nombreux magasins. Sous Toshifumi Suzuki, le système s'est consolidé au cours des années 1980, parallèlement aux commandes pilotées par les POS ; en 2003, le rapport d'entreprise indique 9 passages de véhicules par magasin et par jour, contre 70 en 1974.

Le système a survécu à son épreuve la plus rude en novembre 1988, lorsque la NHK a révélé des incohérences dans les étiquettes d'heure de production des plateaux-repas des supérettes. Suzuki a annoncé une refonte de l'organisation de la fabrication et de la livraison : des usines partenaires dédiées, gérées à 18 °C, ont été sélectionnées, le rythme de trois livraisons par jour a été verrouillé, et en février 1989, la livraison conjointe par plage de température et la gestion de la fraîcheur constituaient un système audité. Le contrôle de la distribution était passé des fabricants et des grossistes au détaillant, faisant de la fraîcheur et de l'absence de ruptures de stock des armes concurrentielles.

Trier les livraisons par température, et non par fabricant

La température est une propriété des marchandises, et non du fabricant ; elle offre donc aux fournisseurs concurrents une base neutre et opérationnelle pour partager un camion — personne n'a à céder sur la question de savoir qui entretient la relation client.

Les centres de distribution combinés dédiés à une seule chaîne de détail maintiennent le réseau mutualisé responsable de normes de fraîcheur qu'un grossiste public partagé ne pourrait pas imposer.

La densité du maillage de magasins (la stratégie dominante) donne à chaque camion multi-fabricants des dizaines de points de livraison, de sorte que la livraison en petits lots et à haute fréquence reste économique.

Moins d'opérations de réception ont libéré le personnel des magasins pour le travail en rayon et les commandes, transformant la réforme logistique en gain de productivité au niveau des magasins.

Les gains d'efficacité les plus profonds se cachent dans les interfaces entre entreprises, et non à l'intérieur de celles-ci. Redessinez la logistique autour d'une propriété que tous acceptent, ici la température, et les expéditions concurrentes deviennent un seul réseau.

La livraison conjointe par plage de température est devenue le modèle de la logistique des supérettes japonaises — FamilyMart et Lawson ont construit des équivalents, et en 2020 les trois chaînes testaient même la livraison conjointe entre enseignes. Le réseau de centres de distribution combinés dédiés de SEJ a grandi avec le nombre de magasins, et la logique du modèle (mutualiser selon l'exigence physique, densifier la carte, laisser le détaillant posséder le réseau) s'est répandue dans le commerce de détail japonais comme réponse standard à la logistique des petits magasins.