Seven-Eleven Japon a permis aux magasins de commander des articles à l'unité chaque jour au lieu de prévoir depuis le siège

Les supérettes japonaises occupaient quelques centaines de pieds carrés avec presque pas d'arrière-boutique, servant des clients qui faisaient leurs courses quotidiennement plutôt que de constituer une réserve hebdomadaire, ce qui signifiait que les ruptures en rayon étaient immédiates et visibles — une boulette de riz absente du rayon à l'heure du déjeuner était une vente perdue qui ne pouvait pas être récupérée plus tard dans la journée.

Centraliser les décisions d'achat au siège, la réponse standard du commerce de détail en chaîne, n'aurait fait que moyenner la demande sur des milliers de magasins et manquerait encore les variations hyperlocales — un seul après-midi pluvieux ou un événement scolaire à proximité pouvait inverser ce dont un magasin spécifique avait besoin en quelques heures. Suzuki avait besoin que les décisions de commande soient prises au niveau du rayon, éclairées par les ventes réelles au fur et à mesure, sans demander à des employés à temps partiel sous-formés de devenir des prévisionnistes.

Les données de ventes d'articles en temps réel ont été transmises aux employés, leur permettant de commander par magasin plusieurs fois par jour, sans retours, de sorte que les décisions au niveau du rayon surpassaient les prévisions centrales.

Les données d'articles en temps réel permettent aux employés de voir la demande au fur et à mesure, et non moyennée sur l'ensemble des magasins.

Des livraisons fréquentes permettaient aux employés d'agir sur des signaux horaires et de corriger rapidement.

La suppression des retours obligeait les employés à faire des prévisions responsables, et non des paris de couverture.

Lorsque la prévision centrale manque les variations hyperlocales, déplacez la décision vers la personne la plus proche du signal de demande et fournissez-lui des données en temps réel au niveau de l'article.

En 1981, Seven-Eleven Japon comptait plus de 1 000 magasins dominant Tokyo ; en 2003, elle comptait plus de 10 000 magasins et 28 milliards de dollars de ventes. Le tanpin kanri est devenu un cas d'école standard enseigné à la Harvard Business School et à la Stanford GSB et le modèle des systèmes de gestion des stocks des supérettes et du commerce rapide dans le monde entier, crédité d'avoir maintenu les ventes par magasin de Seven-Eleven Japon bien au-dessus des moyennes de la chaîne pendant des décennies.