セブン-イレブン・ジャパンは本部の予測ではなく店舗が単品を毎日発注できるようにした

日本のコンビニエンスストアは数百平方フィートの広さでバックルームがほとんどなく、週単位で食料品を買いだめするのではなく毎日買い物をする顧客に応対していたため、棚の欠品は即座に目に見えた。昼時に棚におにぎりがなければ、それはその日のうちに取り戻せない逸失販売だった。

本部に発注判断を集中させるというチェーン小売の標準的な答えでは、数千店舗の需要を平均するだけであり、それでも超地域的な変動を取り逃がす。雨の午後が一度あるとか、近くの学校行事があるといっただけで、特定の店舗が必要とする品は数時間のうちに変わりうる。鈴木は、訓練不足のアルバイト店員に予測者になれと求めることなく、実際の販売が起きるその場の情報に基づいて、棚の現場で発注判断がなされることを必要としていた。

リアルタイムの単品販売データを店員に届け、店舗ごとに1日数回の発注を可能にし、返品をなくしたことで、棚レベルの判断が本部の予測を上回った。

リアルタイムの単品データにより、店員は店舗間で平均化された需要ではなく、需要が起きるその場でそれを見ることができる。

頻繁な配送により、店員は時間単位のシグナルに基づいて行動し、素早く修正できる。

返品の廃止により、店員は保険的な発注ではなく、責任を伴う予測を行わざるを得なくなった。

中央の予測が超地域的な変動を取り逃がす場合には、判断を需要シグナルに最も近い人へ移し、その人にリアルタイムの単品レベルのデータを与える。

1981年までにセブン-イレブン・ジャパンは1,000店舗超を擁して東京を支配し、2003年までに10,000店舗超、売上280億ドルを達成した。単品管理はハーバード・ビジネス・スクールやスタンフォードGSBで教えられる標準的なケースとなり、世界中のコンビニエンスストアやクイックコマースの在庫システムの手本となった。そして、セブン-イレブン・ジャパンの店舗当たり売上を数十年にわたりチェーン平均を大きく上回る水準に保った功績があるとされている。