日本7-Eleven讓門市每日單品重新訂貨，而非由總部預測

日本便利商店的店面只有幾百平方英尺，幾乎沒有後場空間，服務的是每天上門採購的顧客，而非一次備足一週存糧的顧客；這意味著缺貨會立刻被看見——午餐時間貨架上少了一顆飯糰，就是當天稍後無法挽回的流失銷售。

把採購決策集中到總部，是連鎖零售的標準做法，但這麼做只會把數千家門市的需求平均化，仍然抓不到極度在地的波動——一場午後降雨或附近一場學校活動，都可能在數小時內翻轉某家特定門市的需求。鈴木需要的是在貨架旁做出訂貨決策，並以當下發生的真實銷售為依據，同時不必要求訓練不足的兼職店員變成預測專家。

把即時單品銷售資料推送給店員，讓他們每天可依各門市多次訂貨，且不得退貨，使貨架層級的決策勝過中央預測。

即時單品資料讓店員看見當下發生的需求，而非跨門市平均後的需求。

頻繁配送讓店員能依每小時的訊號行動並快速修正。

廢除退貨迫使店員做出可受問責的預測，而非避險式的下單。

當中央預測抓不到極度在地的波動時，把決策交給最接近需求訊號的人，並給他們即時的單品層級資料。

到1981年，日本7-Eleven已有1,000多家門市，稱霸東京；到2003年，門市已達10,000多家，銷售額達280億美元。單品管理（Tanpin kanri）成為哈佛商學院與史丹佛商學院（Stanford GSB）教授的標準案例，也是全球便利商店與快速商務庫存系統的範本，並被認為是讓日本7-Eleven數十年來單店銷售額遠高於連鎖平均水準的原因。