日本7-Eleven將每日供應商卡車從70輛減至9輛，改按溫度分揀配送

1974年日本7-Eleven開設第一家門市時，每家製造商各自配送自家商品：一家門市每天可能有大約70輛卡車到訪，每輛來自不同廠商，每輛都需由門市為數不多的人手收貨、查驗並上架。對一間100平方公尺、販售生鮮便當的店鋪而言，收貨幾乎吞掉了整個工作日，而每輛卡車在半載狀態下行駛，路線上只服務單一供應商的客戶。

SEJ顛倒了分揀原則。供應商將商品交給僅服務7-Eleven的共同配送中心，由中心按溫度帶（冷凍-20°C、冷藏5°C、溫熱米飯20°C、常溫）而非按製造商整合。一輛卡車可同時載運某廠商的冰淇淋與另外五家廠商的冷凍食品，而密集的門市聚落意味著每輛卡車可巡迴多家門市。在鈴木敏文的領導下，這套系統於1980年代隨著POS驅動的訂貨機制逐步強化；至2003年，公司報告記載每家門市每日配送為9車次，低於1974年的70車次。

這套系統在1988年11月經歷最嚴峻的考驗，當時NHK揭露便利商店便當生產時間標示不符。鈴木宣布重新設定製造與配送體制：選定專屬的18°C控溫合作工廠，鎖定每日三次的配送節奏，至1989年2月，按溫度帶的共同配送與鮮度管理已成為經稽核的系統。流通控制權已從製造商與批發商轉移到零售商，使鮮度與零缺貨成為競爭武器。

按溫度而非按廠商分揀配送

溫度是商品的屬性，而非製造商的屬性，因此為相互競爭的供應商提供了中立、可操作的共車基礎——沒有人需要讓步承認誰擁有客戶關係。

專屬於單一零售連鎖的共同配送中心，使這個匯集而成的網絡能對鮮度標準負責，而共享的公共批發商無法執行這些標準。

密集的門市聚落（主導策略）讓每輛多廠商卡車有數十個卸貨點，使小批量、高頻率配送仍具經濟效益。

收貨次數減少，讓門市人員得以投入貨架與訂貨工作，將物流改革轉化為門市層面的生產力。

最深的效率藏在企業之間的交接環節，而非企業內部。圍繞一個所有人都接受的屬性（在此即溫度）重新設計物流，相互競爭的貨運便成為一個網絡。

按溫度帶的共同配送成為日本便利商店物流的範本——FamilyMart與Lawson也建立類似體系，至2020年三大連鎖甚至試行跨連鎖共同配送。SEJ的專屬共同配送中心網絡隨門市數量擴張，而該模式的邏輯（按物理需求匯集、加密地圖、讓零售商擁有網絡）作為小型門市物流的標準答案，在日本零售業普及開來。