Seven-Eleven Japan reduzierte tägliche Lieferanten-Lkw von 70 auf 9 durch temperaturabhängige Sortierung der Lieferungen

Als Seven-Eleven Japan 1974 seinen ersten Laden eröffnete, lieferte jeder Hersteller seine eigenen Waren: Ein Laden wurde möglicherweise von rund 70 Lkw pro Tag angefahren, jeder von einem anderen Hersteller, und jedes Fahrzeug musste von der kleinen Ladenmannschaft angenommen, geprüft und eingeräumt werden. Für einen 100 Quadratmeter großen Laden, der frische Lunchboxen verkaufte, verschlang die Warenannahme den Arbeitstag, und jeder Lkw fuhr halb leer auf einer Route, die die Kunden eines einzigen Lieferanten bediente.

SEJ kehrte das Sortierprinzip um. Die Lieferanten übergaben die Waren an kombinierte Distributionszentren, die ausschließlich Seven-Eleven bedienten und die Konsolidierung nach Temperaturbereich vornahmen (gefroren bei -20 °C, gekühlt bei 5 °C, warmer Reis bei 20 °C, haltbar bei Raumtemperatur) statt nach Hersteller. Ein Lkw transportierte Eiscreme eines Herstellers neben Tiefkühlware von fünf anderen, und durch die dichte Clusterung fuhr jeder Lkw viele Läden an. Unter Toshifumi Suzuki verfestigte sich das System in den 1980er Jahren an der Seite der POS-gesteuerten Bestellung; bis 2003 beziffert der Unternehmensbericht die Lieferungen auf 9 Fahrzeugbesuche pro Laden und Tag, gegenüber 70 im Jahr 1974.

Das System bestand seine härteste Prüfung im November 1988, als NHK Unstimmigkeiten bei den Herstellungszeit-Angaben auf den Lunchboxen von Convenience Stores aufdeckte. Suzuki erklärte einen Neustart der Fertigungs- und Lieferstruktur: Es wurden dedizierte Partnerfabriken ausgewählt, die bei 18 °C geführt wurden, der Rhythmus von drei Lieferungen pro Tag wurde festgeschrieben, und bis Februar 1989 standen die temperaturabhängige Gemeinschaftslieferung und das Frischemanagement als geprüftes System. Die Distributionskontrolle war von den Herstellern und Großhändlern auf den Einzelhändler übergegangen, wodurch Frische und die Vermeidung von Ausverkäufen zu Wettbewerbswaffen wurden.

Lieferungen nach Temperatur sortieren, nicht nach Hersteller

Temperatur ist eine Eigenschaft der Ware, nicht des Herstellers, und gibt konkurrierenden Lieferanten damit eine neutrale, operative Grundlage für die gemeinsame Nutzung eines Lkw — niemand muss einräumen, wem die Kundenbeziehung gehört.

Kombinierte Distributionszentren, die einer einzigen Einzelhandelskette vorbehalten sind, halten das gebündelte Netz für Frischestandards verantwortlich, die ein gemeinsamer öffentlicher Großhändler nicht durchsetzen könnte.

Die dichte Clusterung der Läden (die dominante Strategie) gibt jedem Lkw mit mehreren Herstellern Dutzende Anlaufpunkte, sodass die Lieferung in kleinen Mengen und hoher Frequenz wirtschaftlich bleibt.

Weniger Annahmevorgänge entlasteten das Ladenpersonal für Regal- und Bestellarbeit und machten die Logistikreform zu einem Produktivitätsgewinn auf Ladenebene.

Die tiefsten Effizienzen verbergen sich an den Übergabestellen zwischen Unternehmen, nicht in ihrem Inneren. Gestalten Sie die Logistik um eine Eigenschaft herum neu, die alle akzeptieren — hier die Temperatur —, und die Lieferungen von Konkurrenten werden zu einem Netz.

Die temperaturabhängige Gemeinschaftslieferung wurde zur Vorlage für die Logistik japanischer Convenience Stores — FamilyMart und Lawson bauten Entsprechungen auf, und bis 2020 erprobten die drei Ketten sogar die kettenübergreifende Gemeinschaftslieferung. SEJs Netz dedizierter kombinierter Distributionszentren wuchs mit der Zahl der Läden, und die Logik des Modells (Bündelung nach physischer Anforderung, Verdichtung des Netzes, den Einzelhändler das Netz besitzen lassen) verbreitete sich im japanischen Einzelhandel als Standardantwort auf die Logistik kleiner Läden.