A Seven-Eleven Japão reduziu de 70 para 9 os caminhões diários de fornecedores ao classificar as entregas por temperatura

Quando a Seven-Eleven Japão abriu sua primeira loja em 1974, cada fabricante entregava seus próprios produtos: uma loja podia receber cerca de 70 caminhões por dia, cada um de um fabricante diferente, e cada um precisava ser recebido, conferido e colocado nas prateleiras pela pequena equipe da loja. Para uma loja de 100 metros quadrados que vendia marmitas frescas, o recebimento consumia o dia de trabalho, e cada caminhão rodava meio vazio em uma rota que atendia aos clientes de um único fornecedor.

A SEJ inverteu o princípio de classificação. Os fornecedores entregavam os produtos a centros de distribuição combinados que atendiam apenas a Seven-Eleven, os quais consolidavam por faixa de temperatura (congelados a -20°C, refrigerados a 5°C, arroz quente a 20°C, produtos de prateleira) em vez de por fabricante. Um caminhão levava sorvete de um fabricante ao lado de alimentos congelados de outros cinco, e o agrupamento denso fazia com que cada caminhão passasse por muitas lojas. Sob Toshifumi Suzuki, o sistema se consolidou ao longo dos anos 1980 ao lado do pedido orientado por POS; em 2003, o relatório corporativo registra as entregas em 9 visitas de veículos por loja por dia, abaixo das 70 de 1974.

O sistema sobreviveu ao seu teste mais severo em novembro de 1988, quando a NHK expôs divergências nos rótulos de horário de produção das marmitas de lojas de conveniência. Suzuki declarou uma redefinição da estrutura de fabricação e entrega: foram selecionadas fábricas parceiras dedicadas, administradas a 18°C, o ritmo de três vezes ao dia foi fixado, e em fevereiro de 1989 a entrega conjunta por faixa de temperatura e a gestão de frescor se firmaram como um sistema auditado. O controle da distribuição havia passado dos fabricantes e atacadistas para o varejista, transformando o frescor e a ausência de rupturas de estoque em armas competitivas.

Classificar as entregas por temperatura, não por fabricante

A temperatura é uma propriedade dos produtos, não do fabricante, o que dá aos fornecedores rivais uma base neutra e operacional para compartilhar um caminhão — ninguém precisa ceder quanto a quem é dono da relação com o cliente.

Centros de distribuição combinados dedicados a uma única rede varejista mantêm a rede compartilhada responsável por padrões de frescor que um atacadista público compartilhado não conseguiria impor.

O agrupamento denso de lojas (a estratégia dominante) dá a cada caminhão multimarca dezenas de pontos de entrega, de modo que a entrega em pequenos lotes e alta frequência continua economicamente viável.

Menos eventos de recebimento liberaram a equipe da loja para o trabalho de prateleira e de pedidos, transformando a reforma logística em produtividade no nível da loja.

As eficiências mais profundas se escondem nas passagens entre empresas, não dentro delas. Redesenhe a logística em torno de uma propriedade que todos aceitam, aqui a temperatura, e as remessas rivais se tornam uma única rede.

A entrega conjunta por faixa de temperatura tornou-se o modelo da logística das lojas de conveniência japonesas — FamilyMart e Lawson criaram equivalentes, e em 2020 as três redes chegavam a testar entregas conjuntas entre redes. A rede da SEJ de centros de distribuição combinados dedicados cresceu junto com o número de lojas, e a lógica do modelo (agrupar por exigência física, adensar o mapa, deixar o varejista ser dono da rede) se difundiu pelo varejo japonês como a resposta padrão para a logística de lojas pequenas.