日本7-Eleven按温度分拣配送，将每日供应商卡车从70辆减至9辆

1974年日本7-Eleven开设第一家门店时，每家制造商各自配送自己的商品：一家门店每天可能被约70辆卡车造访，每辆来自不同厂商，每辆都需要门店的小团队接收、查验并上架。对于一家100平方米、销售新鲜便当的店铺来说，收货几乎占满了整个工作日，而每辆卡车在只服务一家供应商客户的线路上半载行驶。

SEJ颠覆了分拣原则。供应商将商品交给只为7-Eleven服务的联合配送中心，这些中心按温度带（冷冻-20°C、冷藏5°C、温热米饭20°C、常温）而非按制造商进行整合。一辆卡车可同时装载一家厂商的冰淇淋和另外五家的冷冻食品，密集的门店集群意味着每辆卡车要循环经过多家门店。在铃木敏文的领导下，该系统在20世纪80年代伴随POS驱动的订货方式逐步固化；到2003年，公司报告显示每家门店每日配送车辆到访次数为9次，低于1974年的70次。

该系统在1988年11月经历了最严峻的考验，当时NHK曝光了便利店便当生产时间标签不符的问题。铃木宣布重置制造和配送体系：选定专门的18°C管理合作工厂，锁定每日三次的配送节奏，到1989年2月，按温度带联合配送和鲜度管理已成为经过审计的系统。流通控制权已从制造商和批发商转移到零售商手中，使鲜度和零缺货成为竞争武器。

按温度而非按厂商分拣配送

温度是商品的属性，而非制造商的属性，因此它为竞争供应商提供了一个中立、可操作的共车基础——无需任何人让渡客户关系归属。

专为一家零售连锁服务的联合配送中心使合并后的网络对鲜度标准负责，而共享的公共批发商无法强制执行这些标准。

密集的门店集群（主导战略）为每辆多厂商卡车提供数十个卸货点，使小批量、高频次配送保持经济可行。

更少的收货事件释放了门店员工用于货架和订货工作，将物流改革转化为门店层面的生产力。

最深的效率隐藏在企业之间的交接环节，而非企业内部。围绕所有人都接受的一个属性——此处是温度——重新设计物流，竞争者的货物便成为一个网络。

按温度带联合配送成为日本便利店物流的模板——全家和罗森建立了类似体系，到2020年三大连锁甚至开始试点跨连锁联合配送。SEJ的专用联合配送中心网络随门店数量扩展，该模式的逻辑（按物理要求合并集货、加密地图、让零售商拥有网络）作为小门店物流的标准答案在日本零售业传播开来。