세븐일레븐 재팬, 온도별 배송 정리로 일일 공급업체 트럭 70대를 9대로 줄이다

세븐일레븐 재팬이 1974년 첫 점포를 열었을 때, 각 제조사가 자사 상품을 직접 배송했다. 한 점포에 하루 약 70대의 트럭이 방문할 수 있었고, 각 트럭은 서로 다른 제조사에서 왔으며, 점포의 적은 인원이 이를 일일이 접수하고 검수하고 진열해야 했다. 신선한 도시락을 판매하는 100제곱미터 규모의 점포에서 입고 업무가 영업일을 잡아먹고 있었고, 각 트럭은 한 공급업체의 고객을 서비스하는 경로에서 반쯤 빈 채로 운행되었다.

SEJ는 분류 원칙을 뒤집었다. 공급업체들은 세븐일레븐 전용 통합물류센터에 상품을 넘겼고, 이 센터는 제조사가 아닌 온도대(냉동 -20C, 냉장 5C, 따뜻한 밥 20C, 상온 보관)별로 상품을 통합했다. 한 트럭이 한 제조사의 아이스크림을 다른 다섯 제조사의 냉동식품과 함께 실었고, 밀집된 클러스터링 덕분에 각 트럭이 여러 점포를 순회했다. 스즈키 도시후미 아래에서 이 시스템은 POS 기반 발주와 함께 1980년대를 거치며 공고해졌다. 2003년까지 기업 보고서는 배송을 점포당 하루 차량 방문 9회로 기록했으며, 이는 1974년의 70회에서 줄어든 것이다.

이 시스템은 1988년 11월 가장 날카로운 시험을 견뎌냈다. NHK가 편의점 도시락의 제조 시각 라벨 불일치를 폭로했을 때였다. 스즈키는 제조 및 배송 체계의 재설정을 선언했다. 18C로 관리되는 전용 협력 공장들이 선정되었고, 하루 세 번의 리듬이 확립되었으며, 1989년 2월까지 온도대별 공동 배송과 신선도 관리가 감사된 시스템으로 자리 잡았다. 유통 통제는 제조사와 도매상에서 소매업체로 이동했고, 신선도와 결품 제로가 경쟁 무기가 되었다.

배송을 제조사가 아닌 온도별로 분류하라

온도는 제조사가 아닌 상품의 속성이므로, 경쟁 공급업체들에게 트럭 공유를 위한 중립적이고 운영적인 기반을 제공한다. 누구도 고객 관계의 소유권을 양보할 필요가 없다.

한 소매 체인 전용의 통합물류센터는 공유 네트워크가 공공 공동 도매상이 강제할 수 없는 신선도 기준에 대해 책임을 지도록 한다.

밀집된 점포 클러스터링(지배적 전략)은 각 다중 제조사 트럭에 수십 개의 하차 지점을 제공하므로, 소량·고빈도 배송이 경제성을 유지한다.

입고 이벤트가 줄어들면서 점포 직원이 진열과 발주 업무에 시간을 쓸 수 있게 되어, 물류 개혁이 점포 수준의 생산성으로 이어졌다.

가장 깊은 효율성은 기업 내부가 아닌 기업 간 인계 지점에 숨어 있다. 모두가 받아들이는 속성, 여기서는 온도를 중심으로 물류를 재설계하면 경쟁사들의 화물이 하나의 네트워크가 된다.

온도대별 공동 배송은 일본 편의점 물류의 템플릿이 되었다. 패밀리마트와 로손이 동등한 체계를 구축했고, 2020년까지 세 체인은 심지어 체인 간 공동 배송을 시범 운영했다. SEJ의 전용 통합물류센터 네트워크는 점포 수에 맞춰 확장되었고, 이 모델의 논리(물리적 요구사항별로 묶고, 지도를 밀집시키고, 소매업체가 네트워크를 소유하게 하라)는 소규모 점포 물류에 대한 표준 답안으로서 일본 소매업 전반에 퍼졌다.