Herman Miller a lié chaque prime à un seul ratio visible, et non à des tarifs à la pièce ou à un intéressement aux bénéfices

En 1950, Herman Miller était un petit fabricant de meubles du Michigan comptant environ 120 employés, dont 90 % travaillaient en production et étaient payés à la pièce — un montant fixe par unité produite. Un employé de longue date se rappela plus tard que « si vous obteniez de bons tarifs, vous pouviez vraiment bien gagner », et que le système engendrait « beaucoup d'inégalités », car les ouvriers qui découvraient des méthodes plus rapides avaient tout intérêt à les garder secrètes : révélez un raccourci, et la direction se contenterait de réviser le tarif à la baisse la fois suivante, effaçant le gain.

Les tarifs à la pièce récompensent un individu pour sa production du jour mais pénalisent quiconque partage une meilleure méthode, puisqu'une méthode plus rapide se traduit simplement par une réduction du tarif le lendemain — la structure d'incitation elle-même apprend aux ouvriers à retenir leurs meilleures idées. L'autre correctif évident, un intéressement ordinaire lié aux résultats globaux de l'entreprise, évite ce piège mais en crée un autre : le bénéfice est influencé par les prix, le coût des matières premières et la performance commerciale que les ouvriers d'atelier ne maîtrisent pas, si bien qu'ils ne peuvent pas voir comment leurs choix quotidiens font bouger le chiffre, et l'incitation s'affaiblit.

Remplacer les tarifs à la pièce par un seul ratio visible du coût de la main-d'œuvre à la valeur des ventes, en mettant en commun toutes les économies réalisées en le dépassant, de sorte que partager une meilleure méthode augmentait la prime de tous.

Les tarifs à la pièce récompensaient la dissimulation de méthodes plus rapides, car les révéler entraînait des réductions de tarif.

Un seul ratio à l'échelle de l'entreprise rendait visible le lien entre le travail quotidien et la prime.

La mise en commun et le partage de toutes les économies signifiaient que partager une meilleure méthode augmentait la prime de tous, y compris celle de celui qui la partageait.

Des comités de travailleurs élus donnaient à chaque idée un canal clair pour influer sur le ratio.

Pour faire émerger les gains d'efficacité, liez la rémunération à un seul ratio transparent que chacun peut influencer, et partagez toutes les économies issues de son amélioration avec l'ensemble du personnel.

En 1974, meilleure année du plan, les employés de Herman Miller ont perçu des primes représentant en moyenne 22,83 % du salaire de base, issues des économies qu'ils avaient proposées.