허먼 밀러는 성과급이나 이익 공유가 아닌 하나의 가시적 비율에 모든 보너스를 연동했다

1950년 허먼 밀러는 약 120명의 직원을 둔 미시간주의 작은 가구 제조업체였으며, 직원의 90%가 생산 현장에서 일하며 생산 단위당 고정 금액을 받는 성과급제로 임금을 받았다. 한 오랜 직원은 나중에 "좋은 단가를 받으면 정말 능률을 낼 수 있었다"고 회상했으며, 이 제도가 "많은 불평등"을 낳았다고 말했다. 더 빠른 방법을 발견한 노동자들이 이를 숨길 이유가 충분했기 때문이다. 즉, 요령을 알리면 경영진이 다음번에 단가를 그냥 낮춰 버려 이득이 사라졌다.

성과급은 오늘의 산출량에 대해 개인에게 보상하지만, 더 나은 방법을 공유하는 사람에게는 벌을 준다. 더 빠른 방법은 다음날 단가가 깎일 뿐이기 때문이다. 즉, 인센티브 구조 자체가 노동자들에게 최선의 아이디어를 숨기도록 훈련시키는 것이다. 다른 뻔한 해법인 회사 전체 수익에 연동된 일반적인 이익 공유는 그 함정은 피하지만 다른 함정을 만든다. 이익은 가격 책정, 원자재 비용, 그리고 현장 노동자가 통제하지 못하는 판매 실적에 의해 움직이므로, 노동자들은 자신의 일상적 선택이 그 숫자를 어떻게 움직이는지 볼 수 없고, 인센티브는 느슨해진다.

성과급을 매출 가치 대비 인건비라는 하나의 가시적 비율로 대체하고, 그 비율을 앞지르며 절감된 모든 금액을 공동 풀에 모아, 더 나은 방법을 공유하면 모든 사람의 보너스가 올라가게 했다.

성과급은 더 빠른 방법을 드러내면 단가가 깎였기 때문에 그러한 방법을 숨기는 데 보상을 주었다.

회사 전체에 적용되는 단일 비율은 일상 업무와 보너스 사이의 연결을 가시적으로 만들었다.

절감액 전부를 모아 공유했기 때문에 더 나은 방법을 공유하면 공유한 사람 자신을 포함해 모든 사람의 보너스가 올라갔다.

선출된 노동자 위원회는 모든 아이디어가 그 비율에 영향을 미칠 수 있는 명확한 통로를 제공했다.

효율성 개선을 드러내려면, 모든 사람이 영향을 미칠 수 있는 하나의 투명한 비율에 보수를 연동하고, 그 비율을 개선해 절감된 모든 금액을 전 직원과 공유하라.

이 제도의 최고 실적을 낸 해인 1974년에 허먼 밀러 직원들은 자신들이 제안한 절감안에서 나온 보너스로 기본급의 평균 22.83%를 받았다.