ハーマン・ミラーはすべてのボーナスを出来高給や利益分配ではなく、ひとつの可視的な比率に結びつけた

1950年、ハーマン・ミラーはミシガン州の小さな家具メーカーで、従業員は約120人、その90%が生産現場で出来高給——生産した1単位ごとに固定額——で働いていた。長年在籍したある従業員は後に、「良いレートをもらえれば、本当に能率を上げられた」と回想し、この仕組みが「多くの不平等」を生んだと述べた。より速い方法を見つけた労働者には、それを黙っておく十分な理由があったからだ。近道を明かせば、経営側は次回にレートをただ引き下げ、その利益を消してしまうだけだった。

出来高給は今日の生産量に対して個人を報いるが、より良い方法を共有する者を罰する。速い方法は翌日にはレートを下げられるだけだからだ。このインセンティブ構造そのものが、労働者に最良のアイデアを伏せておくよう仕向ける。もうひとつの明白な解決策である、会社全体の利益に連動する通常の利益分配は、その罠を避けられるが、別の罠を生む。利益は価格設定、原材料費、販売実績によって動き、現場の労働者はそれを制御できない。そのため自分の日々の選択がその数字をどう動かすのかが見えず、インセンティブは緩んでしまう。

出来高給を、労働コストの販売価値に対するひとつの可視的な比率に置き換え、それを上回ることで生じた節約分のすべてをプールした。そのため、より良い方法を共有すれば全員のボーナスが上がった。

出来高給は、速い方法を明かせばレートが下がるため、速い方法を隠すことに報いた。

会社全体で単一の比率にしたことで、日々の仕事とボーナスの結びつきが見えるようになった。

節約分のすべてをプールして分かち合うことで、より良い方法を共有すれば、共有した本人を含む全員のボーナスが上がった。

選挙で選ばれた労働者委員会が、あらゆるアイデアに比率へ影響を与える明確な経路を与えた。

効率化の成果を引き出すには、全員が影響を与えられる透明な単一の比率に報酬を結びつけ、それを改善することで生じた節約分のすべてを全従業員で分かち合うことだ。

この制度が最も良かった1974年、ハーマン・ミラーの従業員は、自ら提案した節約分から基本給の平均22.83%のボーナスを得た。