赫尔曼·米勒把每份奖金都系于一个可见的比率，而非计件工资或利润分享

1950年，赫尔曼·米勒是密歇根州一家约120名员工的小型家具制造商，其中90%在生产车间，按计件工资支付——即每生产一件产品获得固定金额。一位长期员工后来回忆说，"如果你得到好的费率，你就能真正节省时间"，并且该系统滋生了"许多不平等"，因为发现更快方法的工人完全有理由保密：透露窍门，管理层下次就会降低费率，抹掉收益。

计件工资奖励个人当天的产出，但惩罚任何分享更好方法的人，因为更快的方法第二天就会被降低费率——这种激励机制本身训练工人隐藏他们的最佳想法。另一个显而易见的解决方案，即与整体公司利润挂钩的普通利润分享，避免了那个陷阱，但产生了另一个问题：利润受定价、原材料成本和销售业绩影响，而车间工人无法控制这些，因此他们看不到自己的日常决策如何影响数字，激励也就失去了效力。

用劳动成本与销售额的单一可见比率取代计件工资，汇集超过该比率的所有节约，因此分享更好的方法能提高每个人的奖金。

计件工资奖励隐藏更快的制作方法，因为透露会导致费率降低。

一个单一的公司范围比率使日常工作与奖金之间的关联可见。

汇集并分享所有节约，意味着分享更好的方法能提高每个人的奖金，包括分享者本人。

选举产生的工人委员会为每个想法提供了清晰的渠道来影响该比率。

为了促进效率提升，将报酬与一个每个人都可影响的透明比率挂钩，并将改进带来的所有节约分享给全体员工。

1974年，该计划的最高年份，赫尔曼·米勒员工因提议的节约而获得的奖金平均为基本工资的22.83%。