#1075 1950 · Herman Miller (D.J. De Pree) · Furniture manufacturing
Herman Miller 不按计件发奖，把所有奖金挂在一个大家都看得见、都能带动的比率上
问题
计件工资让工人彼此隐瞒提效的门道，好保住在自己身上的那套费率
背景
1950 年，Herman Miller 还只是一家密歇根的小家具厂，约 120 名员工，其中九成在生产一线、按计件拿钱——每产出一件就给固定数额。一名老员工后来回忆，"要是谈下了好费率，真能挣不少"，可这套制度也养出了"很多不公平"：谁摸索出更快的干法，就有十足的理由不声张——一旦把巧劲说出去，管理层下回就把费率往下压，好处立刻没掉。D.J. 和 Hugh De Pree 在大急流城的一次家具厂商会上听到密歇根州立大学教授 Carl Frost 讲成本会计，Frost 同意在 Herman Miller 上一套 Scanlon Plan，条件是 De Pree 父子自己也参与，并和大家拿一样的奖金。
计件制奖励的是今天的个人产出，却惩罚任何分享更好方法的人——方法一快，次日就被削价，激励结构本身就是教工人藏起最好的点子。另一种现成的做法，是把奖金挂在公司整体利润上的普通分红，能避开这个坑，却埋下另一个：利润随定价、原材料成本和销售业绩起落，一线工人控制不了这些，看不出自己的日常取舍如何撼动这个数字，激励于是松懈下来。
换别人会怎么做
当时多数制造商要么发计件工资——奖励个体速度却惩罚分享更快方法的人，要么靠普通分红——躲开那个坑，却离日常做工太远，工人看不出自己的选择怎么影响它。
他们看到了什么
计件制让藏起一个好点子变得划算，分红又太远、够不到掌控感。只盯一个看得见的比率——用销售额衡量的用工成本——把省下的每一块钱都分给大家。
那一手
1950 年 5 月落地，Scanlon Plan 用一条透明的单一公式换掉计件制：用总人工成本对生产销售额的比率，对照历史基准来跟踪。只要公司做得比这个比率好，省下的钱就汇成奖金池，按基础工资的比例发给每一位符合条件的员工——与某些 Scanlon 版做法里要扣管理储备不一样，Herman Miller 把整个节省池全发给了员工。推动这个比率下降的点子，经由两套常设委员会走上来：每个部门设一个生产委员会，由主管加一名员工选举的代表组成，负责审阅、落实一线的建议；另设一套筛查委员会，由高管层与员工选出的代表组成，负责跨部门的点子，并每月当面向员工说明公司财务状况。
为什么管用
因为这个比率覆盖全公司且公开跟踪，也因为改进它省下的钱被汇拢、共享，而不是归想出改进的人独占，工人不再像计件时代那样有理由隐瞒更好的方法——分享它反而抬高每个人的奖金，包括分享者自己。两层的委员会结构给每个点子一条能真正够到比率的通道，于是激励与落实它的机制是同一个透明的数字，而不是一个要工人去信任管理层解释的黑箱。
值了多少
1974 年是这套计划成绩最好的一年，Herman Miller 员工凭自己提出的节省建议，平均拿到相当于基础工资 22.83% 的奖金。
什么时候会失灵
这套公式只有当人真能看见、真能看懂时才有激励作用，这意味着管理层得有真正的财务透明，还要有足够稳定的产量，让这个比率不被工人左右不了的因素冲掉，比如原材料价格波动或销售下滑。它还依赖管理层真心把整个节省池分享出去，而不是私下扣一笔储备，因为一旦员工怀疑这个比率或奖金是被做了手脚来对付自己，他们就会退出这套计划赖以运转的建议流程。
后来呢
Scanlon Plan 成了 Herman Miller 参与式文化的基石，也滋养了 D.J. De Pree 之子 Max De Pree 后来广为流传的领导力著作，书里把这套计划所体现的管理者与工人关系形容为"契约之上再加盟约"。此后几十年机制被反复修订，但背后的做法——让每位工人参与决策、把奖金挂在一个大家共享、人人都看得见的绩效指标上——一直延续下来，Herman Miller 的采纳至今仍在管理学著作里被引用，也被美国国家商业名人堂等机构视为 Joseph Scanlon 最初做出这套构想的钢厂与船厂之外，最持久、最早期的一例收益共享实践。
资料来源
- [1]Herman Miller's Design for Growthstrategy+business (PwC), 2013strategy-business.com
- [2]D.J. De PreeAmerican National Business Hall of Fame, 2013anbhf.org