Herman Miller 把所有獎金綁定在一個看得見的比率上，而非論件計酬或利潤分享

1950 年，Herman Miller 是密西根州一家小型家具製造商，約有 120 名員工，其中 90% 在生產線上工作，按論件計酬領薪——每生產一件固定金額。一位資深員工後來回憶道，「如果你拿到好的費率，你真的可以賺到不錯的工時」，並說這套制度滋生了「許多不平等」，因為發現更快方法的工人有充分理由保持沉默：一旦揭露捷徑，管理層下次就會直接把費率調低，抹去這項收益。

論件計酬獎勵個人當下的產出，卻懲罰任何分享更好方法的人，因為更快的方法只會在明天被砍費率——這種誘因結構本身就在訓練工人隱藏自己最好的點子。另一個顯而易見的修正方案，是與公司整體盈餘掛鉤的普通利潤分享，它避開了那個陷阱，卻製造了另一個陷阱：利潤受定價、原料成本和銷售表現影響，而這些都不是現場工人能控制的，所以他們看不出自己每天的選擇如何推動這個數字，誘因也就鬆弛了。

以勞動成本對銷售價值的單一可見比率取代論件計酬，並將超越該比率所帶來的全部節省集中起來，因此分享更好的方法會提高每個人的獎金。

論件計酬獎勵隱藏更快的方法，因為揭露這些方法會導致費率被砍。

單一的全公司比率讓日常工作與獎金之間的連結變得可見。

集中並分享全部節省，意味著分享更好的方法會提高每個人的獎金，包括分享者本人。

由選舉產生的工人委員會為每個想法提供了影響該比率的明確管道。

若要讓效率提升浮現，應將薪酬綁定在一個人人皆能影響的透明比率上，並將改善該比率所帶來的全部節省與全體員工分享。

1974 年是該計畫表現最好的一年，Herman Miller 員工從他們所提出的節省方案中，獲得的獎金平均達基本薪資的 22.83%。