A Herman Miller vinculou todos os bônus a um único índice visível, não a taxas por peça nem a participação nos lucros

Em 1950, a Herman Miller era uma pequena fabricante de móveis do Michigan com cerca de 120 funcionários, 90% deles no chão de fábrica e remunerados por peça — um valor fixo por unidade produzida. Um funcionário antigo recordou mais tarde que "se você conseguisse boas taxas, podia realmente fazer bom tempo", e que o sistema gerava "muita desigualdade", porque os trabalhadores que descobriam métodos mais rápidos tinham todos os motivos para mantê-los em segredo: revelasse um atalho, e a administração simplesmente reajustaria a taxa para baixo na próxima vez, apagando o ganho.

As taxas por peça recompensam o indivíduo pela produção de hoje, mas punem quem compartilha um método melhor, já que um método mais rápido simplesmente sofre corte de taxa no dia seguinte — a própria estrutura de incentivos treina os trabalhadores a reter suas melhores ideias. A outra correção óbvia, a participação comum nos lucros vinculada ao resultado geral da empresa, evita essa armadilha, mas cria outra: o lucro é movido por preços, custos de matérias-primas e desempenho de vendas que os trabalhadores do chão de fábrica não controlam, de modo que eles não conseguem ver como suas próprias escolhas diárias movem o número, e o incentivo se enfraquece.

Substituiu as taxas por peça por um único índice visível da relação entre custo de mão de obra e valor de vendas, reunindo em um fundo comum todas as economias obtidas ao superá-lo, de modo que compartilhar um método melhor aumentava o bônus de todos.

As taxas por peça recompensavam esconder métodos mais rápidos, porque revelá-los levava a cortes de taxa.

Um único índice para toda a empresa tornou visível o vínculo entre o trabalho diário e o bônus.

Reunir e compartilhar todas as economias significava que compartilhar um método melhor aumentava o bônus de todos, inclusive o de quem compartilhava.

Comitês de trabalhadores eleitos deram a cada ideia um canal claro para afetar o índice.

Para revelar ganhos de eficiência, vincule a remuneração a um único índice transparente que todos possam influenciar e compartilhe com toda a força de trabalho todas as economias obtidas ao melhorá-lo.

Em 1974, o melhor ano do plano, os funcionários da Herman Miller receberam bônus que somaram, em média, 22,83% do salário-base, provenientes das economias que eles próprios propuseram.