Herman Miller band jeden Bonus an eine sichtbare Kennzahl, nicht an Stücklöhne oder Gewinnbeteiligung

1950 war Herman Miller ein kleiner Möbelhersteller in Michigan mit etwa 120 Beschäftigten, von denen 90 % in der Produktion arbeiteten und nach Stücklohn bezahlt wurden – einem festen Betrag pro produzierter Einheit. Ein langjähriger Mitarbeiter erinnerte sich später, dass man „mit guten Sätzen wirklich gut verdienen konnte“ und dass das System „viel Ungleichheit“ hervorbrachte, weil Arbeiter, die schnellere Methoden entdeckten, allen Grund hatten, sie für sich zu behalten: Verriet man eine Abkürzung, setzte die Geschäftsleitung den Satz beim nächsten Mal einfach niedriger an und löschte den Gewinn aus.

Stücklöhne belohnen den Einzelnen für den heutigen Output, bestrafen aber jeden, der eine bessere Methode weitergibt, denn eine schnellere Methode wird morgen einfach heruntergestuft – die Anreizstruktur selbst erzieht die Arbeiter dazu, ihre besten Ideen zurückzuhalten. Die andere naheliegende Lösung, eine gewöhnliche Gewinnbeteiligung am Gesamtergebnis des Unternehmens, vermeidet diese Falle, schafft aber eine andere: Der Gewinn wird durch Preisgestaltung, Rohstoffkosten und Verkaufsleistung bewegt, die die Beschäftigten in der Werkhalle nicht kontrollieren, sodass sie nicht sehen können, wie ihre eigenen täglichen Entscheidungen die Zahl bewegen, und der Anreiz erschlafft.

Ersetzte die Stücklöhne durch eine einzige sichtbare Kennzahl des Verhältnisses von Arbeitskosten zum Verkaufswert, bündelte alle Einsparungen aus deren Übertreffen, sodass das Weitergeben einer besseren Methode den Bonus aller erhöhte.

Stücklöhne belohnten das Verheimlichen schnellerer Methoden, weil deren Offenlegung zu Satzkürzungen führte.

Eine einzige unternehmensweite Kennzahl machte den Zusammenhang zwischen täglicher Arbeit und Bonus sichtbar.

Das Bündeln und Teilen aller Einsparungen bedeutete, dass das Weitergeben einer besseren Methode den Bonus aller erhöhte, auch den des Weitergebenden.

Gewählte Arbeiterausschüsse gaben jeder Idee einen klaren Kanal, um die Kennzahl zu beeinflussen.

Um Effizienzgewinne sichtbar zu machen, sollte man die Bezahlung an eine transparente Kennzahl knüpfen, die alle beeinflussen können, und alle Einsparungen aus deren Verbesserung über die gesamte Belegschaft teilen.

1974, im besten Jahr des Plans, verdienten die Beschäftigten von Herman Miller Boni in Höhe von durchschnittlich 22,83 % des Grundgehalts aus Einsparungen, die sie vorgeschlagen hatten.