Herman Miller vinculó cada bonificación a una única ratio visible, no a tarifas por pieza ni a reparto de beneficios

En 1950, Herman Miller era un pequeño fabricante de muebles de Míchigan con unos 120 empleados, el 90% de ellos en la planta de producción y remunerados por pieza: una cantidad fija por unidad producida. Un empleado veterano recordaría después que «si conseguías buenas tarifas, podías realmente ganar bien», y que el sistema generaba «mucha desigualdad», porque los trabajadores que descubrían métodos más rápidos tenían todos los motivos para callarlos: revelar un atajo hacía que la dirección simplemente rebajara la tarifa la próxima vez, borrando la ganancia.

Las tarifas por pieza recompensan a un individuo por su producción de hoy, pero castigan a quien comparte un método mejor, ya que un método más rápido solo consigue que le recorten la tarifa al día siguiente: la propia estructura de incentivos enseña a los trabajadores a guardarse sus mejores ideas. La otra solución obvia, un reparto de beneficios ordinario vinculado a los resultados globales de la empresa, evita esa trampa pero crea otra distinta: el beneficio se ve afectado por los precios, los costes de las materias primas y el desempeño comercial, factores que los trabajadores de planta no controlan, de modo que no pueden ver cómo sus propias decisiones diarias mueven la cifra, y el incentivo se diluye.

Sustituyó las tarifas por pieza por una única ratio visible entre el coste laboral y el valor de las ventas, agrupando todo el ahorro derivado de superarla, de modo que compartir un método mejor aumentaba la bonificación de todos.

Las tarifas por pieza recompensaban ocultar métodos más rápidos, porque revelarlos llevaba a recortes de tarifas.

Una única ratio para toda la empresa hacía visible el vínculo entre el trabajo diario y la bonificación.

Agrupar y repartir todo el ahorro hacía que compartir un método mejor aumentara la bonificación de todos, incluida la de quien lo compartía.

Los comités de trabajadores elegidos daban a cada idea un cauce claro para influir en la ratio.

Para sacar a la luz las ganancias de eficiencia, vincular la retribución a una única ratio transparente que todos puedan influir y repartir entre toda la plantilla todo el ahorro derivado de mejorarla.

En 1974, el mejor año del plan, los empleados de Herman Miller obtuvieron bonificaciones que promediaron el 22,83% del salario base, procedentes de los ahorros que ellos mismos propusieron.