プライス・クラブは会員費を利益とし、商品を原価で販売した

ソル・プライスは1954年に、公務員向けの会員制ディスカウントチェーンとしてフェドマートをすでに築いていたため、入口で会費を取ることが内部の経済性を変えるという仕組みの萌芽を理解していた。フェドマートの支配権を失った後、彼は1976年にサンディエゴの倉庫で最初のプライス・クラブを開き、当初は年会費を支払う小売業者や商人に販売し、後にクレジットユニオンの組合員やその他の従業員団体にも会員資格を広げた。

従来のディスカウントは各商品の粗利を巡って争うため、あらゆる優位性は来週には競合が下回り得る価格になる。プライスの構造は利益を商品から完全に切り離した。会費が利益を賄うなら、商品は原価に数ポイント上乗せした水準で販売できる。製品粗利を必要とする競合は、自社がどういう種類の企業かを変えずに追随することはできない。

プライス・クラブは年会費を徴収し、その見返りとして、何もない倉庫から意図的に絞り込んだ範囲の大量商品を、ほぼ原価に近い上乗せ幅で販売した。会費は同時に三つの役割を果たした。すなわち利益の源泉となり、粗利依存の競合が生き残れない水準に棚価格を据え置くことを可能にした。また、会費を正当化するために支出を集中させる、意欲的で購買量の多い顧客を事前に選別した。さらに買い物客を、毎年の会費を既に支払った会員へと変え、再来店への動機を生んだ。倉庫形式、現金払い・持ち帰り条件、限られたSKU数が、運用コストをそれに見合う形で削ぎ落とした。

プライス・クラブは利益を年会費へ移し、商品をほぼ原価で販売できるようにし、低価格そのものを会員が更新する商品へと変えた。

会費が利益の源泉となったため、棚価格をほぼ原価まで下げることができた。

低価格が会員の更新する商品となり、価格が安くなるほど収益が強まる構造になった。

会費が、支出を集中させる意欲的で購買量の多い顧客を選別した。

会員による規模が販売量を押し上げ、仕入条件を改善し、価格をさらに下げた。

もし粗利が商品に依存しているなら、競合はそれを下回ることができる。利益を所属のための会費へ移し、商品を原価で価格設定せよ。製品粗利を必要とする競合は追随できない。

このモデルは倉庫型クラブ業界を築いた。プライス・クラブは1993年にコストコと合併し、コストコでは現在も会員費が営業利益の大半を占めている。ソル・プライスは倉庫型クラブの父として評価されており、サム・ウォルトンはサムズ・クラブのために彼から借りたことを認めている。会費を利益とする構造は、今も業界の経済的中核であり続けている。