프라이스 클럽은 회원비를 이익으로 삼고 상품을 원가로 팔았다

솔 프라이스는 이미 1954년에 공무원을 위한 회원제 할인 체인인 페드마트를 세웠기 때문에, 그 메커니즘의 싹을 알고 있었다. 문 앞에서 받는 회비가 안쪽의 경제 구조를 바꾼다는 것이다. 페드마트에 대한 통제권을 잃은 뒤, 그는 1976년 샌디에이고의 한 창고에서 첫 프라이스 클럽을 열었고, 처음에는 연간 회원비를 내는 소매상과 상인들에게 팔았으며, 나중에는 신용조합 조합원과 다른 직원 단체로 회원 자격을 확대했다.

전통적인 할인은 모든 품목에서 마진을 다투는 것이며, 이는 모든 우위가 다음 주에 경쟁자가 깎아낼 수 있는 가격이라는 뜻이다. 프라이스의 구조는 이익을 상품에서 완전히 떼어냈다. 회비가 이익을 덮는다면, 상품은 원가에서 몇 퍼센트포인트만 더한 가격에 팔 수 있다. 제품 마진이 필요한 경쟁자는 회사 자체의 성격을 바꾸지 않고는 따라올 수 없는 수준이다.

프라이스 클럽은 연간 회원비를 받고 그 대가로 삭막한 창고에서 의도적으로 좁은 범위의 대량 상품을 거의 원가에 가까운 마크업으로 팔았다. 회비는 동시에 세 가지 일을 했다. 그것은 이익 풀이 되어, 마진에 의존하는 경쟁자가 생존할 수 없는 수준에 진열대 가격을 두게 했다. 그것은 회비를 정당화하기 위해 지출을 집중할 충성도 높고 구매량이 많은 고객을 미리 선별했다. 그리고 그것은 쇼퍼를 매년 이미 낸 돈이 있어 다시 찾아오게 되는 회원으로 바꿨다. 창고 형식, 현금 지급 조건, 제한된 SKU 수는 운영 비용을 그에 맞게 줄였다.

프라이스 클럽은 이익을 연간 회원비로 옮겨 상품을 거의 원가로 팔 수 있게 했고, 낮은 가격을 회원이 갱신하는 상품으로 만들었다.

회비가 이익 풀이 되어 진열대 가격이 거의 원가까지 내려갈 수 있었다.

낮은 가격이 회원이 갱신하는 상품이 되어, 더 싼 가격이 수익을 강화했다.

회비는 지출을 집중하는 충성도 높고 구매량이 많은 고객을 걸러냈다.

회원에서 나오는 규모가 판매량을 키워 공급업체 조건을 개선하고 가격을 더 낮췄다.

당신의 마진이 제품에 있다면 경쟁자가 그것을 깎아낼 수 있다. 이익을 소속에 대한 회비로 옮기고 제품을 원가로 책정하라. 제품 마진이 필요한 경쟁자는 따라올 수 없다.

이 모델은 창고형 클럽 산업을 세웠다. 프라이스 클럽은 1993년 코스트코와 합병했으며, 코스트코의 회원비는 여전히 영업이익의 대부분을 차지한다. 솔 프라이스는 창고형 클럽의 아버지로 인정받는다. 샘 월턴은 샘스 클럽을 위해 그에게서 빌렸다고 인정했고, 회비를 이익으로 삼는 구조는 여전히 이 산업의 경제적 핵심이다.