ページ・インダストリーズは、インドの目に見えないインナーウェアをFMCGのように販売し、あらゆる地元ブランドを打ち負かした

1990年代のインドでは、男性用の肌着やブリーフはプッシュ型のビジネスだった。店主がビニール包装のまま引き出しから取り出すだけで、陳列もブランドの引きもなく、品質はひどいものだった。すでに世界最大級の繊維輸出国の一つであり、ティルプルなどのニット産地が世界に供給していた国でのことだ。地元ブランドのVIP、ルパ、ラックス、ドラーは中価格帯で競争し、プレミアム帯は空白のままだった。

ジョッキー・インターナショナルはインド進出を望み、ジョッキーと4世代にわたるパートナー関係にあるジェノマル家——父は1959年にフィリピンでブランドをライセンス取得していた——が優先交渉権を持っていた。スンダー・ジェノマルは1994〜95年にライセンスを取得し、二つの異例のルールを定めた。何も外注しないこと（製品の95%はページ自社工場で製造され、最終的には11工場・1万8000人の従業員を抱えた）、そしてインナーウェアをインド流の売り方では決して売らないこと。ページは発売前に7都市の有力小売業者100社へ陳列什器と販促資材を提示して説明し、小売業者たちは契約を求めて列をなした。

変えたのはカテゴリーの小売りそのものだった。ジョッキーは包装された下着をオープンに陳列し、ルパやドラー、ラックスより少なくとも20%高い価格を付け、FMCG流の流通網で支えた。その網は1200の都市と町の3万5000店の小売店、726の大型店、223の専売店に到達した。2008年、ページはジョッキーのライセンスを2058年までの50年間に更新し、「以後50年ごとに永久に継続される」とし、2011年にはスピードも加えた。

プレミアムは維持された。ページは3年目から黒字で、2007年に1株360ルピーで上場し、10万ルピーの投資は8年で約360万ルピーに成長した。2020年後半までに株価はIPO以来5,550%上昇し、ジョッキーは男性用プレミアム・インナーウェアの19〜20%を占めるインド最大のアパレルブランドとなった。売上高は2015年度に154億3000万ルピーに達した——他の誰もが今なお引き出しから売っている一つのカテゴリーのほぼ内側だけで築き上げたものだ。

下着を石鹸のように陳列し、決して値引きしない

インナーウェアの低い認識価値は需要の問題ではなくマーチャンダイジングの問題だった。陳列と包装が、ビニール包装のままの商品では決して生み出せないブランドの引きを生んだ。

製造の95%を自社で持つことで、ページは国際ブランドの品質基準を保てた——値引きせずに20%のプレミアムを課すための前提条件だ。

FMCG流の流通網は、卸売チャネルで販売していた地元インナーウェアブランドがこのカテゴリー向けに築いたことのない規模で棚へのアクセスを与えた。

50年ごとに更新されるライセンスは、一族の規律を信頼できるものにした。ブランドを食い物にする出口の窓がなかったため、ブランドに投資することが合理的だった。

「退屈な」カテゴリーは、しばしば単にマーチャンダイジングが下手なだけである。製品をカウンターの下から陳列されたブランド棚へ移せば、品質管理がそれを維持する限り、プレミアムはついてくる。

ジョッキーの先行優位は持続した。競合のヴァン・ヒューゼンのインナーウェアは、ジョッキーが9年かけて半分のペースで到達した20億ルピーの売上高に達するまで2年を要した。ページがカテゴリーの売り方を定義していたからだ。トミー・ヒルフィガーが高価格帯で少しずつ食い込み、リーバイス、ヘインズ、フルーツ・オブ・ザ・ルームが後から参入したが、アナリストは今なおすべてをページのプレイブックと比較して測っている。フォーチュン・インディアは2020年、ジョッキーがインドのメインライン・インナーウェアブランドより少なくとも20%のプレミアムを依然として保っていると指摘し、シェアわずか5〜6%の女性用インナーウェアを次のフロンティアと名指しした。