Page Industries像卖快消品一样销售印度不起眼的内衣，并击败了所有本土品牌

在20世纪90年代的印度，男士背心和三角裤是一门靠推销的生意：店主从抽屉里拿出塑料包装的产品，没有陈列，没有品牌拉力，质量糟糕透顶——而这个国家已经是全球最大的纺织品出口国之一，拥有像蒂鲁普尔这样供应全球的针织集群。本土品牌VIP、Rupa、Lux和Dollar在中端市场竞争，留下了高端市场的空白。

Jockey International希望进入印度，而Genomal家族——四代Jockey合作伙伴，其父亲于1959年在菲律宾获得该品牌授权——持有优先受让权（优先拒绝权）。Sunder Genomal于1994-95年取得授权，并定下两条不同寻常的规则：不外包任何生产（95%的产品在Page自己的工厂生产，最终拥有11家工厂、18000名工人），并且内衣绝不按照印度传统方式销售。Page在上市前向七个城市的100家顶级零售商做了说明并配以陈列架和销售点物料；零售商排队签约。

真正改变的是品类零售方式。Jockey将包装好的内衣摆上开放式陈列，定价至少比Lux、Rupa和Dollar高20%，并依托快消品式的分销网络，覆盖1200个城镇的35000个零售网点、726家大型卖场和223家品牌专卖店。2008年，Page将Jockey授权续签50年至2058年，“此后每50年永久续期”，并于2011年新增Speedo。

高端定位得以维持。Page从第三年开始盈利，2007年以每股₹360上市，₹1 lakh的投资在八年内增长到约₹36 lakh；到2020年底，该股自IPO以来上涨了5550%，Jockey成为印度销量最大的单一服装品牌，占男士高端内衣市场的19-20%。到2015财年，营收达到₹1,543 crore（约合154.3亿卢比）——几乎完全建立在一个其他人仍在从抽屉里销售的品类之内。

像卖肥皂一样陈列内衣；从不打折

内衣的低感知价值是商品陈列问题，而非需求问题：陈列和包装创造了松散塑料包装库存永远无法产生的品牌拉力。

拥有95%的生产能力使Page能够维持国际品牌的质量标准——这是在不打折的情况下收取20%溢价的先决条件。

快消品式的分销网络提供了货架准入，其规模是本土内衣品牌通过批发渠道从未为该品类建立过的。

50年滚动授权使家族的纪律性可信：没有退出窗口来榨取品牌价值，因此投资于它是理性的。

一个“无聊”的品类往往只是一个陈列糟糕的品类。将产品从柜台下移到展示品牌货架上，溢价就会随之而来——前提是质量控制能使其保持在那里。

Jockey的先发优势被证明是持久的——竞争对手Van Heusen内衣用了两年时间才达到Jockey用九年、以一半速度才达到的₹200 crore（约合20亿卢比）营收，因为Page已经定义了该品类的销售方式。Tommy Hilfiger在高端市场蚕食，Levi's、Hanes和Fruit of the Loom后来进入，但分析师仍然以Page的剧本衡量他们所有人。《财富》印度版在2020年指出，Jockey仍比印度主流内衣品牌保持至少20%的溢价，而女性内衣——仅占5-6%的份额——被列为下一个前沿。