トヨタとGMは、GM最悪の工場を自社の解雇労働者とともに再開させた

ゼネラルモーターズ（GM）のカリフォルニア州フリーモント組立工場は、1982年にGMが閉鎖するまでに、欠勤、無許可ストライキ、ライン上の薬物・アルコール問題、経営陣と全米自動車労働組合（UAW）支部との敵対的関係において、GM全システムの中で最悪の評判の一つを築いていた。それは、アメリカの工場労働者は日本式のリーン生産方式やチームワークに適応できないというあらゆる主張を裏付けるような工場文化だった。

その主張を検証する標準的な方法は、トヨタの手法との相性を審査した新規の非組合労働力を擁するライト・トゥ・ワーク州に新工場をゼロから建設することであり、フリーモントの評判を築いたまさにその層を避けることだった。そのアプローチでは、トヨタのシステムが、アメリカ産業の他の地域で自動車メーカーが実際に対処しなければならなかった、根深く敵対的な組合労働力とうまく機能するかどうかを何ら証明できなかっただろう。

工場自身の解雇された労働者を再雇用した。彼らは閉鎖を経験しており、新しいシステムの成功を望んでいたため、最も受け入れやすい労働力となった。

解雇された労働者は工場の閉鎖を自らの損失として経験しており、成功を切望していた。

彼らには失敗の鮮明な参照点があったため、新たな要求は押し付けではなく失業に代わる選択肢のように感じられた。

彼らの以前の抵抗は仕事そのものではなく旧経営陣に対するものであり、新しい経営陣と訓練が彼らを説得した。

同じ人々を再雇用することは信頼と新たな出発を示し、敵対的な力学を断ち切った。

困難な労働力で新しい手法を証明する際には、旧来のやり方の失敗を感じてきた人々を採用せよ。彼らこそ変化を受け入れる最も強い動機を持つ。

NUMMIは25年間運営され、2時間のストライキは1回だけで、品質において北米のトップ工場の一つにランクされ、ピーク時には年間40万台を達成した。NUMMIは、アメリカの組合労働力が日本式リーン生産方式の品質に匹敵し得ることを示すために、ビジネススクールや自動車業界自身が用いたケーススタディとなり、GM自身が後にシステムの他の地域でリーン手法を採用する際に直接的な示唆を与えた。