丰田和通用用自身下岗工人重开了通用最差的工厂

通用汽车在弗里蒙特（加利福尼亚州）的装配厂，到1982年通用关闭它时，已因旷工、野猫罢工、生产线上的毒品和酒精问题，以及管理层与当地汽车工人联合会之间的敌对关系，在通用整个体系中声名狼藉——这种工厂文化恰好支持了那种论断：美国工厂工人根本无法适应日本式的精益生产和团队合作。

检验这种说法的标准做法是在一个劳动权州从零开始建新厂，用全新、非工会的劳动力，并按丰田的方法筛选——避开造就弗里蒙特名声的那类人群。但这种方法无法证明丰田体系能否应用于那种根深蒂固、敌对且工会化的劳动力，而美国其他行业普遍面临的就是这种劳动力。

重新雇用该工厂自己的下岗工人，他们经历过工厂关闭，希望新制度成功，成为最易接受变革的劳动力。

下岗工人将工厂关闭视为自己的损失，因此极度渴望成功。

他们有清晰的失败参照，新要求被视为替代失业的选择，而非强加。

他们之前的抵制针对的是旧管理层，而非工作本身；新管理层和培训赢得了他们的支持。

重新雇用相同的人传递了信任和新开始的信号，打破了敌对动态。

当需要用难缠的劳动力证明新方法时，招募那些尝过旧方法失败滋味的人——他们最有动力拥抱变革。

NUMMI运营了25年，仅有两次两小时罢工，质量在北美工厂中名列前茅，高峰时年产40万辆。NUMMI成为商学院和汽车行业本身的案例研究，证明了美国工会化劳动力能够达到日本式精益制造的质量，这也直接影响了通用在其他工厂后续采用精益方法。