#1182 1984 · New United Motor Manufacturing, Inc. (Toyota-GM) · Automotive manufacturing
GM最烂的工厂零阻力接受了Toyota文化——因为员工是自己当年裁掉的那批人
问题
美国汽车工人素来以抵制日式精益生产著称，而这正是Toyota必须推翻的说法
背景
通用汽车位于加州Fremont的装配厂，到1982年被关闭时，已经在整个GM系统里落下了最差的名声之一：旷工成风、野猫式罢工、生产线上的酗酒吸毒问题，管理层和UAW工会分部关系剑拔弩张——这种厂区文化，正好印证了那种「美国工人根本适应不了日式精益生产和团队协作」的论调。Toyota想在美国本土造车、又不想被进口配额卡住，需要证明恰恰相反的事：它的生产体系能在美国的工会化劳动力身上跑通，而不只是在一座绿地新厂里挑选没有工会背景的工人。
验证这个说法的常规做法，是在一个「雇佣自由」州从零建一座新厂，招一批没有工会背景、专门筛选过是否适应Toyota方法的新员工——刻意避开正是Fremont恶名由来的那批人。可这样一来，根本证明不了Toyota的体系能否在美国汽车业其余地方都要面对的、根深蒂固、态度对立的工会化劳动力身上行得通。
换别人会怎么做
一家想证明新生产体系可行的公司，通常会选在没有劳资冲突历史的地方新建工厂，从零挑选愿意接受新方法的员工，刻意避开那批正是因为名声太差才需要换掉旧做法的工人。
他们看到了什么
Toyota和GM看到，Fremont被裁的工人不是负资产——他们已经因为旧方式的失败丢过一次工作，反而成了最愿意接受彻底重来的那批人。
那一手
Toyota和GM反其道而行，1984年在同一栋Fremont厂房里成立了合资公司NUMMI，约定重新雇用工厂原来被裁的UAW工人——NUMMI最初的员工里，大约85%来自已关闭的GM Fremont工厂。这些人亲历过工厂关闭和自己失业，比任何新招的员工都更迫切地希望Toyota生产方式能够成功，欣然接受了改善（kaizen）、团队作业和严格的质量标准——而三年前在GM管理下，正是这批人以抵制这些做法出了名。
为什么管用
一个新招进厂的工人没有参照物，不知道旧体系有多糟，所以严格的质量标准和团队作业要求，在他看来就是凭空冒出来的新约束。而Fremont的返聘工人有截然相反的参照物——工厂刚刚关闭这件事本身——新体系的要求在他们眼里不是强加的负担，而是失业的替代方案，这就把原本最爱抵制的那批人，变成了最希望这场实验成功的人。
值了多少
NUMMI运营25年，只发生过一次持续两小时的罢工，质量长期位列北美顶尖工厂之列，产量高峰期达每年40万辆。
什么时候会失灵
这套做法要靠工人把之前的失败当成自己的损失，而不只是管理层的过错——如果被裁员工把责任全推给资方，完全不觉得自己对问题有份，重新雇用他们反而可能把原来的对立关系带回来，而不是化解它。它还需要真金白银投入再培训（NUMMI的主管被送到日本受训），以及肉眼可见不同的管理方式；如果只是用同样的管理风格重新雇用同一批人，只会把原来的文化再造一遍。
后来呢
NUMMI成了商学院和汽车业自己用来证明「美国工会化劳动力也能做出日式精益生产的质量水准」的经典案例，也直接影响了GM后来在其他工厂推广精益生产方式。
资料来源
- [1]Blame GM, Not Toyota, for NUMMI Plant ClosureCBS News, 2010cbsnews.com
- [2]Lean at NUMMISME (Society of Manufacturing Engineers), 2015sme.org