Toyota und GM eröffneten GMs schlechtestes Werk mit dessen eigenen entlassenen Arbeitern wieder

Das Montagewerk von General Motors in Fremont, Kalifornien, hatte sich bis zu dem Zeitpunkt, als GM es 1982 schloss, einen der schlechtesten Rufe im gesamten GM-System erworben – wegen Fehlzeiten, wilder Streiks, Drogen- und Alkoholproblemen am Band und feindseliger Beziehungen zwischen Management und der örtlichen Gewerkschaft der United Auto Workers. Es war die Art von Werkskultur, die jedes Argument stützte, amerikanische Fabrikarbeiter könnten sich einfach nicht an japanisch geprägte Lean-Fertigung und Teamarbeit anpassen.

Der übliche Weg, diese Behauptung zu prüfen, wäre gewesen, ein neues Werk von Grund auf in einem Bundesstaat mit Recht-auf-Arbeit-Gesetzen zu bauen, mit einer frischen, gewerkschaftsfreien Belegschaft, die auf Vereinbarkeit mit Toyotas Methoden geprüft worden wäre – und dabei genau die Bevölkerungsgruppe zu meiden, die Fremonts Ruf begründet hatte. Dieser Ansatz hätte nichts darüber bewiesen, ob Toyotas System mit der eingefahrenen, feindseligen gewerkschaftlich organisierten Belegschaft funktionieren konnte, mit der sich die Autohersteller im Rest der amerikanischen Industrie tatsächlich auseinandersetzen mussten.

Die eigenen entlassenen Arbeiter des Werks wurden wieder eingestellt; sie hatten die Schließung miterlebt und wollten, dass das neue System Erfolg hatte, was sie zur aufgeschlossensten Belegschaft machte.

Die entlassenen Arbeiter hatten die Schließung des Werks als eigenen Verlust erlebt, was sie verzweifelt nach Erfolg streben ließ.

Sie hatten einen anschaulichen Bezugspunkt des Scheiterns, sodass neue Anforderungen wie Alternativen zur Arbeitslosigkeit wirkten, nicht wie aufgezwungene Lasten.

Ihr früherer Widerstand richtete sich gegen das alte Management, nicht gegen die Arbeit selbst; neues Management und Schulung gewannen sie für sich.

Die Wiedereinstellung derselben Menschen signalisierte Vertrauen und einen Neuanfang und durchbrach die feindselige Dynamik.

Wenn man eine neue Methode mit einer schwierigen Belegschaft beweisen will, sollte man diejenigen gewinnen, die das Scheitern des alten Weges erlebt haben – sie sind am stärksten motiviert, den Wandel anzunehmen.

NUMMI lief 25 Jahre lang mit einem einzigen zweistündigen Streik, zählte zu den besten Werken Nordamerikas in Bezug auf Qualität und erreichte zu Spitzenzeiten 400.000 Fahrzeuge pro Jahr. NUMMI wurde zur Fallstudie, die Wirtschaftsschulen und die Autoindustrie selbst nutzten, um zu zeigen, dass amerikanische gewerkschaftlich organisierte Arbeit mit der Qualität japanisch geprägter Lean-Fertigung mithalten konnte, und die GM später direkt bei der eigenen Einführung von Lean-Methoden an anderen Stellen seines Systems beeinflusste.