Toyota et GM ont rouvert la pire usine de GM avec ses propres ouvriers licenciés

L'usine d'assemblage de General Motors à Fremont, en Californie, avait, au moment où GM l'a fermée en 1982, acquis l'une des pires réputations de tout le système GM en matière d'absentéisme, de grèves sauvages, de problèmes de drogue et d'alcool sur la chaîne, et de relations conflictuelles entre la direction et la section locale du Syndicat des travailleurs de l'automobile (UAW) — le genre de culture d'usine qui alimentait tous les arguments selon lesquels les ouvriers américains ne pouvaient tout simplement pas s'adapter à la fabrication lean et au travail d'équipe à la japonaise.

La manière habituelle de tester cette affirmation aurait été de construire une nouvelle usine de zéro dans un État appliquant le droit au travail, avec une main-d'œuvre nouvelle et non syndiquée, sélectionnée pour sa compatibilité avec les méthodes de Toyota — en évitant précisément la démographie qui avait bâti la réputation de Fremont. Cette approche n'aurait rien prouvé quant à la capacité du système Toyota à fonctionner avec la main-d'œuvre syndiquée, ancrée et conflictuelle que les constructeurs automobiles devaient réellement gérer dans le reste de l'industrie américaine.

Réembaucher les propres ouvriers licenciés de l'usine, qui avaient vécu la fermeture et voulaient que le nouveau système réussisse, ce qui en faisait la main-d'œuvre la plus réceptive.

Les ouvriers licenciés avaient vécu la fermeture de l'usine comme leur propre perte, ce qui les rendait désespérés de réussir.

Ils avaient un point de référence très concret de l'échec, de sorte que les nouvelles exigences leur apparaissaient comme des alternatives au chômage, et non comme des impositions.

Leur résistance antérieure visait l'ancienne direction, non le travail lui-même ; une nouvelle direction et une nouvelle formation les ont convaincus.

Réembaucher les mêmes personnes signalait la confiance et un nouveau départ, brisant la dynamique conflictuelle.

Lorsqu'on veut démontrer une nouvelle méthode avec une main-d'œuvre difficile, il faut recruter ceux qui ont ressenti l'échec de l'ancienne façon de faire — ce sont eux qui sont le plus motivés à adopter le changement.

NUMMI a fonctionné pendant 25 ans avec une seule grève de deux heures, s'est classée parmi les meilleures usines d'Amérique du Nord pour la qualité et a atteint 400 000 véhicules par an à son apogée. NUMMI est devenu l'étude de cas que les écoles de commerce et l'industrie automobile elle-même ont utilisée pour démontrer que la main-d'œuvre syndiquée américaine pouvait égaler la qualité de la fabrication lean à la japonaise, ce qui a directement inspiré l'adoption ultérieure des méthodes lean par GM ailleurs dans son système.