도요타와 GM, 해고된 자사 근로자들과 함께 GM 최악의 공장을 다시 열다

제너럴 모터스의 캘리포니아 프리몬트 조립 공장은 1982년 GM이 폐쇄할 무렵, 결근, 무단 파업, 라인에서의 약물 및 알코올 문제, 그리고 경영진과 미국 자동차 노동조합(UAW) 지부 간의 대립적 관계로 인해 GM 전체 시스템에서 가장 나쁜 평판 중 하나를 갖게 되었다. 이는 미국 공장 근로자들이 일본식 린 제조와 팀워크에 도저히 적응할 수 없다는 모든 주장을 만들어낸 그런 종류의 공장 문화였다.

그 주장을 검증하는 표준적인 방법은 도요타의 방식과의 적합성을 검증받은 새로운 비노조 인력이 있는 노동권 보장 주에 새 공장을 처음부터 짓는 것이었는데, 이는 프리몬트의 평판을 만들어낸 바로 그 인구 집단을 피하는 것이었다. 그런 접근법은 도요타의 시스템이 미국 산업의 나머지 전역에서 자동차 제조사들이 실제로 상대해야 했던 뿌리 깊고 대립적인 노조 인력과 함께 작동할 수 있는지를 전혀 입증하지 못했을 것이다.

공장 자체의 해고된 근로자들을 재고용했는데, 이들은 폐쇄를 겪었고 새 시스템이 성공하기를 원했기에 가장 수용적인 인력이 되었다.

해고된 근로자들은 공장의 폐쇄를 자신들의 상실로 경험했기에 성공을 간절히 바랐다.

그들에게는 실패의 생생한 기준점이 있었기에 새로운 요구가 강요가 아니라 실업에 대한 대안처럼 느껴졌다.

그들의 이전 저항은 일 자체가 아니라 옛 경영진에 대한 것이었고, 새로운 경영진과 훈련이 그들을 설득했다.

같은 사람들을 재고용하는 것은 신뢰와 새로운 출발을 알리는 신호였고, 대립적 역학을 깨뜨렸다.

어려운 인력과 함께 새로운 방법을 입증하려 할 때는 옛 방식의 실패를 느껴본 사람들을 모아라. 그들이 변화를 받아들일 가장 큰 동기를 가진다.

NUMMI는 25년 동안 두 시간짜리 파업 한 번만 겪으며 운영되었고, 품질 면에서 북미 최고 공장 중 하나로 꼽혔으며, 최고조에 연간 40만 대를 달성했다. NUMMI는 미국의 노조 인력이 일본식 린 제조 품질에 필적할 수 있음을 입증하기 위해 경영대학원과 자동차 산업 자체가 활용한 사례 연구가 되었고, 이는 GM이 이후 자사 시스템의 다른 곳에서 린 방식을 도입하는 데 직접적인 영향을 주었다.