Toyota y GM reabrieron la peor planta de GM con sus propios trabajadores despedidos

La planta de ensamblaje de General Motors en Fremont, California, había desarrollado, para cuando GM la cerró en 1982, una de las peores reputaciones de todo el sistema de GM en cuanto al ausentismo, las huelgas salvajes, los problemas de drogas y alcohol en la línea y las relaciones adversariales entre la dirección y la sección local del United Auto Workers — el tipo de cultura de planta que alimentaba todo argumento de que los trabajadores de fábrica estadounidenses simplemente no podían adaptarse a la fabricación lean y al trabajo en equipo de estilo japonés.

La forma habitual de poner a prueba esa afirmación habría sido construir una planta nueva desde cero en un estado de derecho al trabajo con una fuerza laboral nueva y no sindicalizada, seleccionada por su compatibilidad con los métodos de Toyota — evitando exactamente el perfil demográfico que había construido la reputación de Fremont. Ese enfoque no habría demostrado nada sobre si el sistema de Toyota podía funcionar con la fuerza laboral sindicalizada, arraigada y adversarial que los fabricantes de automóviles tenían que afrontar en el resto de la industria estadounidense.

Recontrató a los propios trabajadores despedidos de la planta, que habían vivido el cierre y querían que el nuevo sistema triunfara, convirtiéndolos en la fuerza laboral más receptiva.

Los trabajadores despedidos habían vivido el cierre de la planta como una pérdida propia, lo que los hacía desear desesperadamente el éxito.

Tenían un punto de referencia vívido del fracaso, así que las nuevas exigencias se percibían como alternativas al desempleo, no como imposiciones.

Su resistencia anterior era contra la antigua dirección, no contra el trabajo en sí; la nueva dirección y la formación se los ganaron.

Recontratar a las mismas personas transmitía confianza y un nuevo comienzo, rompiendo la dinámica adversarial.

Cuando se quiere demostrar un nuevo método con una fuerza laboral difícil, hay que reclutar a quienes hayan sentido el fracaso del método antiguo: son los más motivados para adoptar el cambio.

NUMMI funcionó durante 25 años con una sola huelga de dos horas, se clasificó entre las mejores plantas de Norteamérica por calidad y alcanzó las 400.000 unidades al año en su punto máximo. NUMMI se convirtió en el caso de estudio que las escuelas de negocios y la propia industria automotriz utilizaron para demostrar que la mano de obra sindicalizada estadounidense podía igualar la calidad de la fabricación lean de estilo japonés, lo que influyó directamente en la posterior adopción de métodos lean por parte de GM en otras partes de su sistema.