豐田與通用汽車以自家被裁員工重啟通用最糟的工廠

通用汽車位於加州弗里蒙特的組裝廠，在1982年通用將其關閉時，已在整個通用體系中惡名昭彰：曠職、野貓罷工、生產線上的毒品與酒精問題，以及管理層與美國汽車工人聯合會地方分會之間的對立關係——這種工廠文化，正是「美國工廠工人根本無法適應日式精實製造與團隊合作」這類論調的溫床。

檢驗該說法的標準做法，是在一個保障勞工就業權的州從零建一座新廠，聘用一批全新、非工會、且經過篩選以確認其與豐田方法相容的勞動力——避開正是塑造了弗里蒙特惡名的那些人口群體。這種做法無法證明豐田制度能否與美國汽車業其餘部分實際上必須面對的、根深蒂固且對立的工會勞動力共事。

重新聘用該廠自家被裁的員工，他們經歷過工廠關閉，希望新制度成功，使他們成為最願意接納的勞動力。

被裁員工將工廠關閉視為自身的損失，使他們極度渴望成功。

他們有鮮明的失敗參照點，因此新的要求感覺像是失業之外的替代選項，而非強加於人的負擔。

他們先前的抗拒是針對舊管理層，而非工作本身；新的管理層與訓練贏得了他們的認同。

重新聘用同一批人傳達了信任與重新開始的訊號，打破了對立的動態。

當要以一群難纏的勞動力證明新方法可行時，招募那些親身感受過舊做法失敗的人——他們最有動力接納改變。

NUMMI 營運了25年，僅發生一次兩小時的罷工，品質名列北美頂尖工廠之列，巔峰時期年產量達40萬輛車。NUMMI 成為商學院與汽車業本身用來證明美國工會勞工能達到日式精實製造品質的案例研究，並直接影響了通用汽車日後在其體系其他部分採用精實方法。