ハーン銀行は地方支店を維持し、破綻寸前からモンゴル最大の銀行へと転換した

モンゴルの農業協同組合銀行は、国営銀行の地方ネットワークから1991年に設立された。数百の支店と2,600人以上の従業員を抱えていた。1990年代を通じて、経営難に陥った国営企業への政治的意図に基づく融資、弱い内部統制、不十分な法制度が、同行を破綻と清算へと追い込んだ。

2000年、USAID、世界銀行、モンゴル政府は、外部の経営チームの受け入れを条件とする民営化計画で合意した。DAIはCEOとしてピーター・モローを据え、彼は269の地方支店を削減するのではなく活用することを決断した。これらの支店は40万人が主に納税や給与受け取りのために利用していた。

モローのチームは融資プログラムを立ち上げ、決済サービスを預金へと転換し、マーケティングを構築し、内部統制と研修を導入し、経営を再編した。半年以内に同行は再び黒字化し、新しいブランドと戦略は2003年の民営化で3件の実行可能な入札を引き寄せた。

現在、ハーン銀行はモンゴル最大の商業銀行であり、545以上の支店を通じて、遊牧民や農民を含むモンゴルの世帯の推定78%にサービスを提供している。IFCは2004年からパートナーであり、2013年に3,000万米ドルを融資し、さらに中小企業向け融資を資金供給するために4,000万米ドルの劣後ローンを提供した。

支店網はコストではなく資産であった

外部の経営チームが政治的な介入を根元から排除した。

地方ネットワークはコストセンターから流通網へと転用された。

決済を預金へ転換することで、安定した資金基盤を迅速に構築した。

民営化前の黒字化が、実際の入札と実際の所有者を生み出した。

国営銀行が瀕死の状態にあるときは、縮小するのではなく、遊休化したネットワークを活用せよ。支店を維持し、決済を預金へ転換すれば、固定費が流通網へと変わる。

ハーン銀行はモンゴルの地方金融の要となった。545以上の支店を通じて約78%の世帯に到達している。2004年からの顧客であるIFCは、中小企業向け融資を強化するため、3,000万米ドルの優先ローン（2013年3月署名）と4,000万米ドルの劣後ローン（2013年9月承認）を提供した。2024年、同行はモンゴル初のグリーンボンドを発行した。6,000万米ドルで、うち1,500万米ドルはIFCから、3,500万米ドルはFMOからであり、再生可能エネルギーおよびエネルギー効率融資に資金を供給するためのものである。そして同行は、この再生の中心にあった遊牧民や農民の顧客へのサービスを続けている。