W.K.ケロッグは兄の療養施設を離れ、コーンフレークを販売した

ジョン・ハーベイ・ケロッグ医師が運営するバトルクリーク・サナトリウムは、患者に厳格な菜食を提供していた。小麦とベリーの生地の一塊が誤って一晩放置され、翌日伸ばしてみると、固い板状ではなくフレーク状になった。こうしてフレーク状シリアルが生まれた。サナトリウムの客はこのフレークを十分に気に入り、帰宅後、もっと送ってほしいという手紙を送り始めた。これは、これまで現地でしか提供されたことのない製品に対する、求められていないのに繰り返された需要のシグナルだった。

ジョン・ハーベイの弟でサナトリウムの業務責任者だったW.K.ケロッグは、その需要に目をつけ、フレークを商業的に販売したいと考えた。サナトリウムの健康志向の客層を超えて魅力を広げるため、甘みを加えることも考えた。一方、ジョン・ハーベイはフレークを味気ない健康食品と位置づけており、サナトリウムの製品が商品化されたり甘くされたりすることを望まず、弟が既存の患者以外に配布することを禁じた。郵便注文の依頼は市場の証拠ではなく、サナトリウムの使命の範囲外とみなしたのである。

一方的な郵便注文を実行に移すため施設を離れ、それを検証済みの需要とみなし、砂糖と広告によって規模を拡大した。

患者からの一方的な郵便注文は、無償で、繰り返され、自ら選んだ需要の証拠だった。

ジョン・ハーベイがそのシグナルに基づいて行動することを拒んだため、機会は開かれたままになった。

W.K.ケロッグはシグナルの近くにいながら権限を持たず、それを軸に会社を築くため離れた。

製品を甘くし、積極的に広告したことで、検証済みの需要を大量販売に転換した。

製品を管理する人物が繰り返される一方的な需要を無視するときは、それが放置されないよう、独立して行動すべきである。

創業から3年後の1909年までに、ケロッグの会社は1日12万ケースのコーンフレークを生産していた。また、1907年の販促キャンペーンでは、食料品店の店主にウインクした女性に無料の箱を提供するとし、ニューヨーク市の売上が15倍になったと報じられている。会社は同じ年にケロッグ・トーステッド・コーン・フレーク・カンパニーに改名され、1922年にケロッグ・カンパニーとなった。