ドミノ・ピザは自社のピザがまずいと宣伝し、リニューアルの信憑性を高めた

2009年までに、ドミノ・ピザは味が市場シェアを決めるカテゴリーにおいて低品質な選択肢となっていた。自社の消費者調査では、人々が同社のピザを注文するのは速さと価格のためだけであることが示され、フォーカスグループの評価は容赦ないものだった。生地は「段ボール」と呼ばれ、ピザは「退屈で味気ない」とされ、電子レンジ調理より劣ると評された。この味の評判が今や成長の上限となっており、売上は軟化し、ブランドはより美味しい競合他社に後れを取っていた。

明白な解決策、すなわちレシピを一新したと宣伝することは、まさに消費者が無視するよう訓練されてきたメッセージだった。なぜなら、あらゆるファストフードチェーンが売上低下のたびに同じ「改善しました」という主張を流し、実際には何も変わらなかったからだ。改善の主張は、それが安価で誰にでも使えるものである場合、シグナルとしての意味を持たない。ドミノ・ピザは、この特定の主張を信じてもらう方法を必要としており、通常のマーケティングだけではそれを自力で作り出すことはできなかった。

2009年12月、ドミノ・ピザはドキュメンタリー風のキャンペーンを放送し、自社のフォーカスグループがピザをまずいと評する様子をカメラに収め、CEOのパトリック・ドイルが批判を自ら受け入れ、レシピを再構築したことを明らかにし、アメリカ人に直接ブランドを試し直すよう求めた。これは、信じてもらうための代償として演出された公の告白だった。

自社広告でピザがまずいと公に認めた。これは嘘つきなら払わない高コストなシグナルであり、レシピ刷新の主張を信じられるものにして再試行を促した。

改善の主張は安価なシグナルであるため、消費者はそれを無視する。

公の自己批判はコストが高く、ブランドが真実を語っていることを示すシグナルとなる。

その告白はリニューアルをニュースとして再定義し、無料の報道を得た。

率直さから得られた信憑性が、懐疑的な顧客に製品を試し直させるきっかけとなった。

顧客が改善の主張を信用しない場合、誠実さそのものを証拠とする。修正を示す前に、欠陥を公に認めるのだ。

国内の既存店売上高はその四半期に14.3%成長し、米国売上高は2010年に9.9%増加して15億ドルを超えた（ドミノ・ピザ2010年第1四半期提出書類、TIME）。ドミノ・ピザはそこからさらに積み上げを続けて米国最大のピザチェーンとなり、「過激な誠実さによるリニューアル」、つまりリニューアル前に自社製品の失敗を公に放送する手法は、ブランド間で模倣される定番手法となった。ドミノ・ピザは追随者ではなく発明者だった。