ドブス・ハッツは1919年のファッションの記憶を呼び覚まし、大恐慌下で緑の帽子を販売した

1932年初頭、大恐慌の真っただ中、紳士用帽子の販売は一人当たりで見れば何年も前から減少しており、崩壊する市場に対する業界の標準的な対応は縮小であった。すなわち、価格を下げ、品揃えを簡素化し、男性は提供される品に関係なくいつかは傷んだ帽子を買い替えるだろうという前提のもと、より安全で地味な商品を提供することだった。

キャバナフ＝ドブス社（Cavanagh-Dobbs, Inc.）は、ノーウォークで最も古い帽子メーカーの一つであるコネチカット州のクロファット・アンド・ナップ社の幹部らによって1928年に設立された持株会社で、クロファット・アンド・ナップとドブスのブランドを単一の所有下に統合していた。業界の他の企業がより地味で安価な帽子の新たな一巡に進む中、同社の販売責任者たちは、男性には依然として感情的でスタイル主導の帽子を買う理由があり、それは値下げだけでは生み出せないものだと賭けた。

1919年のファッションの記憶を、軽量な緑の帽子で復活させ、5店舗に売り込み、ウィンドウディスプレイと時期を合わせることで、買い手に価格以外の理由で欲しがらせた。

緑の帽子には1919年に流行したという民間の記憶があり、買い手に価格以外の理由で欲しがらせた。

5店舗を招待した管理された発売と調整されたウィンドウディスプレイにより、その賭けを低コストで検証できた。

店舗責任者への直接の売り込みにより、色のストーリーが小売の重みとともに顧客に届くことが確実になった。

この成功は、縮小する市場においてさえ、感情的な訴求が価格競争を打ち負かし得ることを証明した。

市場が価格だけのように見えるとき、眠っている美的嗜好が需要を生み出せるかどうかを、全面的にコミットする前に小規模で管理された発売を用いて試すべきである。

業界誌が「どんな買い手でもそこで帽子は売れないと言ったであろう時期」と呼んだ時点で、最初の発売はサンフランシスコで300ダース（3,600個）、ロサンゼルスで300ダース（3,600個）の緑の帽子を動かし、協力したある店舗は5つのショーウィンドウ全体を緑の帽子だけに充てた。