コーラルスプリングスは給与と予算を単一の複合指数に結びつけた

1994年から、ブロワード郡の裕福な計画郊外都市であるコーラルスプリングスは、ボルドリッジ・パフォーマンス枠組みに基づいて市政府を再構築した。2000年代初頭までに、成果志向の組織にありがちな失敗パターンを抱えていた。住民満足度調査に過度に依存し、それによって住民が満足していることは分かっても、市の多数のサービスのうちどれが実際に結果を左右しているかは分からず、予算プロセスは依然として、各部署が自分に都合のよい統計を使って自説を訴える争いだった。

市議会は70の部署を一度に検証することはできない。従来の答えは、部署の長に公開予算公聴会で資金を「論じさせる」ことであり、これは最良の成果よりも最良のプレゼンターと最大のロビー活動に報い、幸福な指標を都合よく選んで成功を主張することである。

コーラルスプリングスは優先事項を少数の文書化された主要意図成果（KIO）にまとめ、それらを単一の重み付き複合指数に凝縮した。客観的な生活の質の指標（犯罪率、住宅資産価値、学校の過密）と全体的な顧客満足度評価を組み合わせたものである。複合指数は市の公式な成績表となり、他の都市と比較するのではなく、意図的にコーラルスプリングス自身の歴史と比較された。

単一の重み付き複合指数が給与、契約、新規支出を左右するため、唯一の勝ち筋はスコアを動かすことである。

単一のスコアは口先だけでは勝てない競争にするため、努力は数値を動かすことに移る。

客観的な成果と1つの知覚評価を混ぜることで、単一の指標を操作することを防ぐ。

給与と契約を指数に結びつけることで、すべての要求に測定可能な成果を正当化することを強いる。

自身の歴史と比較することで、目標を意味あるものに保ち、同業者集団を言い訳にすることを避ける。

部署が自己選択した数値でロビー活動をするときは、目標を1つの重み付きスコアに集約し、インセンティブをそれに結びつけることで、努力は論争から指標の改善へと移る。

数十年後もなお運営されており、ほとんどのサービスで90%以上の満足度を得ている。ボルドリッジ賞を受賞した最初の地方政府である（2007年）。数値は自己申告によるものである。コーラルスプリングスは受賞後も枠組みを維持し、FY2023予算書と公開コミュニティダッシュボードは今もKIOとパフォーマンス指標を公表している。このアプローチは他の自治体が模倣するテンプレートとなり、測定された成果で政府を運営する規範的な例として公共行政の課程で教えられている。