珊瑚泉市將薪酬與預算綁定於單一綜合指數

自1994年起，位於布勞沃德郡、富裕的規劃郊區珊瑚泉市，依循鮑德里奇績效框架重建其市政府。到了2000年代初期，它已出現任何成果導向組織常見的失敗模式：過度依賴顧客滿意度調查，這些調查告訴它居民很快樂，卻未指出城市眾多服務中究竟是哪一項真正帶動了結果；而其預算流程仍是一場爭鬥，每個部門都拿對自己最有利的統計數據來為自身辯護。

市議會無法同時查核七十個部門。傳統的作法是讓部門主管在公開預算聽證會上為經費「辯論」，這獎勵的是最會簡報的人和最大的遊說力量，而非最佳成果，並且靠挑選好看的指標來宣稱成功。

珊瑚泉市將其優先事項歸納為一小組書面的關鍵預期成果（KIOs），並將其濃縮為單一加權綜合指數：混合客觀的生活品質訊號（犯罪率、住宅房地產價值、學校過度擁擠）加上整體顧客滿意度評分。此綜合指數成為該市的官方成績單，刻意與珊瑚泉市自身的歷史相比，而非與其他城市相比。

單一加權綜合指數決定薪酬、合約與新增支出，因此唯一能勝出的做法就是推動分數。

單一分數使這場競賽無法靠言辭取勝，於是努力轉向推動數字。

將客觀成果與單一感知評分混合，可防止操弄任何單一指標。

將薪酬與合約綁定於指數，迫使每項申請都必須證明可衡量的成果。

與自身歷史相比，使目標保持有意義，並避免以同儕群體作為藉口。

當各部門以自行挑選的數字進行遊說時，將目標收斂為單一加權分數並將誘因綁定於此，使努力從爭辯轉向改善衡量指標。

數十年後仍在運作，多數服務滿意度達90%以上；是第一個贏得鮑德里奇獎的地方政府（2007年）。數據為自行呈報。珊瑚泉市在獲獎後保留了該框架；其FY2023預算書與公開的社區儀表板仍公布KIOs與績效指標。此作法成為其他市鎮仿效的範本，並在公共行政課程中作為以衡量成果治理政府的典範案例教授。