珊瑚泉将薪酬和预算与单一综合指数挂钩

从1994年起，珊瑚泉——这个布劳沃德县富裕的规划郊区——以波多里奇绩效框架重建了市政府。到2000年代初，它出现了任何以结果为导向的组织的常见问题：过度依赖客户满意度调查，调查显示居民满意，但无法说明城市众多服务中哪项真正推动了结果；同时预算流程仍是一场争斗，每个部门都用对其有利的统计数据来申辩。

市议会无法同时核查七十个部门。传统的做法是让部门主管在公开预算听证会上“争论”资金，这奖励的是最佳演讲者和最大游说者，而非最佳成果，并通过挑选令人满意的指标来宣称成功。

珊瑚泉将其优先事项整合为一套简短的书面关键预期成果（KIO），并浓缩为一个加权综合指数：结合客观生活质量信号（犯罪率、住宅物业价值、学校过度拥挤）加上整体客户满意度评级。该综合指数成为该市的官方成绩单，并刻意与自己历史相比，而非与其他城市相比。

一个加权综合指数决定了薪酬、合同和新增支出，因此唯一取胜的办法就是提高分数。

单一分数使争论无法通过言语取胜，因此努力转向提高数值。

将客观结果与一个感知评级混合，防止玩弄任何单一指标。

将薪酬和合同与指数挂钩，迫使每项请求都需证明可衡量的结果。

与自身历史比较使目标保持有意义，避免同伴群体借口。

当部门用自行选择的数字游说时，将目标合并为一个加权分数并与之挂钩激励，从而使努力从争论转向改善指标。

数十年后仍在运行，大多数服务满意度达90%以上；首个获得波多里奇奖的地方政府（2007年）。数字为自行报告。珊瑚泉获奖后保留该框架；其2023财年预算书和公开社区仪表板仍发布KIO和绩效指标。该方法成为其他城市效仿的模板，并在公共管理课程中作为按测量结果运营政府的经典案例教授。