内部競争を避けるためBBK Electronicsを3社に分割

1990年代後半までに、1995年に段永平が設立したBBK Electronicsは、1つの屋根の下で3つの異なる、かつますます有望な事業を成長させていた。教育用電子機器（学習機と点読み機）、視聴覚製品（VCDおよびDVDプレーヤー）、通信機器（コードレス電話と初期の携帯電話）である。

段自身の以前の経験、すなわち従業員のために望んでいた所有権再編を拒否されて先の会社を去った経験が、成長は人々を部門長として上への報告連鎖に従わせるのではなく、所有者のように行動させるのに十分強いインセンティブ構造に依存するという彼の信念を形作った。しかし、3つの部門を1社の部署として維持することは、内部でどのようにインセンティブを与えられていても、最終的には1つの取締役会に答申し、1つの資本プールを争うことを意味していた。

会社を真の持分を持つ3つの独立企業に分割し、各ラインが所有者のように行動し、妥協することなく自らの成長を追求できるようにした。

所有権を分離することで、資本と注目をめぐる内部競争がなくなる。

真の持分は、リーダーを部門長ではなく所有者のように行動させる。

各社は親会社の承認なしに独自の市場論理を追求できる。

独立により各社は規模を拡大しブランドを再構築でき、主要なスマートフォンメーカーになった。

事業ラインが資源を争うことになる場合、たとえライバルになったとしても、真の持分を持つ独立企業としてスピンオフさせる。

2001年、視聴覚会社と通信会社は共同で3000万元を投資し、陳明永の下で新ブランドOPPOを登録した。陳は後にその他の株主の持分を完全に買い取った。2010年6月、沈煒の通信会社は別途、独自の新ブランドとしてvivoを立ち上げ、OPPOの先の動きを反映した。いずれの場合も、老朽化したハウスブランドを、より若くより国際的な買い手向けに構築されたブランドに置き換えた。