BBK電子拆分為三家公司以避免內部競爭

到了1990年代末，由段永平於1995年創立的BBK電子，已在同一屋簷下發展出三項各自獨立且日益看好的業務：教育電子（學習機與點讀機）、影音產品（VCD與DVD播放機），以及通訊設備（無線電話與早期行動電話）。

段永平自身的早年經歷——他曾因爭取為員工進行股權重組未果而離開先前任職的公司——塑造了他的信念：成長取決於足夠強大的激勵結構，使人們像所有者一樣行事，而非像層層上報的部門經理。然而，無論內部激勵機制如何設計，將三個單位保留為同一公司的部門，終究意味著它們最終仍須向同一個董事會負責，並爭奪同一筆資金。

將公司拆分為三家擁有真實股權的獨立企業，使每條產品線都像所有者一樣行事，並在不妥協的情況下追求自身成長。

各自獨立的所有權消除了對資金與關注的內部競爭。

真實股權使領導者像所有者一樣行事，而非部門經理。

每家公司都能依循自身的市場邏輯發展，無須母公司批准。

獨立性讓各自得以擴張並重塑品牌，成為主要的智慧型手機製造商。

當各業務線將爭奪資源時，將它們分拆為擁有真實股權的獨立公司，即使它們日後成為競爭對手。

2001年，影音公司與通訊公司共同出資人民幣3,000萬元註冊新品牌OPPO，由陳明永負責，他後來完全收購了其他股東在該品牌中的權益。2010年6月，沈煒的通訊公司另行推出vivo作為其自有新品牌，仿效OPPO先前的做法——兩者皆以針對更年輕、更國際化買家打造的品牌，取代老化的母品牌。