步步高电子一分为三，避免内部竞争

到20世纪90年代末，由段永平于1995年创立的步步高电子，在一个屋檐下发展出三条截然不同且前景看好的业务：教育电子（学习机和点读机）、影音产品（VCD和DVD播放器）以及通信设备（无绳电话和早期手机）。

段永平早年曾因希望为员工争取股权重组而遭拒，最终离开之前那家公司。这段经历让他坚信，增长取决于足够强的激励机制，使人们表现得像所有者，而不是向层级汇报的部门经理。然而，无论内部如何激励，将三个部门作为一个公司的部门，最终仍需向同一个董事会汇报，并竞争同一笔资金。

将公司拆分为三家拥有真实股权的独立公司，让每条业务线像所有者一样行事，追求各自增长而不妥协。

独立所有权消除了对资金和注意力的内部竞争。

真实的股权让领导者像所有者一样行动，而非部门经理。

每家公司无需母公司批准即可追求自己的市场逻辑。

独立性使每家公司能够扩大规模并重塑品牌，成为主要智能手机制造商。

当业务线将争夺资源时，将它们拆分为拥有真实股权的独立公司，即使它们会变成竞争对手。

2001年，影音公司和通信公司共同投资3000万元注册新品牌OPPO，由陈明永负责，他后来买断其他股东的全部股权。2010年6月，沈炜的通信公司单独推出vivo作为自己的新品牌，类似于OPPO早前的操作——在两种情况下，都用一个面向更年轻、更国际化人群的新品牌取代了老化母品牌。