내부 경쟁을 피하기 위해 세 회사로 분할된 BBK Electronics

1990년대 후반까지, 1995년 두안융핑이 설립한 BBK Electronics는 한 지붕 아래 점점 더 유망해지는 세 가지 별개의 사업을 키워냈다: 교육용 전자제품(학습기와 점독기), 시청각 제품(VCD 및 DVD 플레이어), 통신 장비(무선 전화기와 초기 휴대전화)였다.

두안 자신의 이전 경험, 즉 직원들을 위한 소유 구조 개편을 원했으나 거부당한 뒤 이전 회사를 떠났던 경험은, 성장은 사람들이 보고 체계에 따라 상부에 보고하는 부서 관리자가 아니라 주인처럼 행동하게 만들 만큼 강력한 인센티브 구조에 달려 있다는 그의 신념을 형성했다. 그러나 세 사업부를 한 회사의 부서로 유지하는 것은, 내부적으로 어떻게 인센티브를 부여하든, 결국 하나의 이사회에 답하고 하나의 자본 풀을 두고 경쟁한다는 것을 의미했다.

회사를 실제 지분을 가진 세 개의 독립 회사로 분할하여, 각 사업 라인이 주인처럼 행동하고 타협 없이 자체 성장을 추구하도록 한다.

분리된 소유권은 자본과 관심을 둘러싼 내부 경쟁을 제거한다.

실제 지분은 리더들이 부서 관리자가 아니라 주인처럼 행동하게 만든다.

각 회사는 모회사의 승인 없이 자체 시장 논리를 추구할 수 있다.

독립성은 각 회사가 규모를 키우고 브랜드를 재정립하여 주요 스마트폰 제조사가 되게 한다.

사업 라인들이 자원을 두고 경쟁하게 될 때, 비록 경쟁자가 되더라도 실제 지분을 가진 독립 회사로 분사하라.

2001년, 시청각 회사와 통신 회사는 공동으로 3천만 위안을 투자하여 천밍융 주도로 새로운 브랜드 OPPO를 등록했고, 천밍융은 나중에 다른 주주들의 지분을 전부 사들였다. 2010년 6월, 선웨이의 통신 회사는 OPPO의 앞선 행보를 그대로 따라 별도로 vivo를 자사의 새 브랜드로 출시했다 — 두 경우 모두 노후한 하우스 브랜드를 더 젊고 더 국제적인 구매자를 위해 만들어진 브랜드로 대체했다.