アメリカン航空は同じ座席を5つの価格で販売した

1978年の規制緩和により、誰もがどの路線でもどの価格でも飛べるようになり、1980年代初頭までにピープル・エクスプレスはまさにそれを実行していた。大手航空会社を下回る格安運賃で、アメリカン航空が自社の正規運賃を損なわずには対抗できないほどに航空機を満席にしていた。単純な価格競争は、ピープル・エクスプレスと座席ごとに対抗することを意味し、アメリカン航空のコスト構造では維持できない損失を伴うものだった。

1985年1月17日、アメリカン航空は既存の在庫管理システムを用いてアルティメット・スーパーセイバー運賃を導入した。これは低コスト航空会社と同水準かそれ以下の価格で、全座席に開放するのではなく制限を付し、フルサービスは維持したものだった。より大規模な自動化であるDINAMOは、より長期的なプロジェクトだった。アメリカン航空はこの10年間にわたり基盤となるイールドマネジメントシステムの構築を続け、ある説明によれば「25年越しの末に」1988年に完全に導入した。

アルティメット・スーパーセイバー運賃とDINAMOイールドマネジメントシステム、すなわち制限付き座席を早期に安く販売し、柔軟な座席を後発のビジネス需要のために保護すること。

同じ座席を二度販売した。早期のレジャー目的の購入者には制限付きの安い運賃を、後発のビジネス目的の支払者には柔軟な座席を保護し、それぞれが自己選択できるようにした。

制限により安い運賃はビジネス旅行者にとって魅力が薄くなり、顧客は自ら階層を選択した。

システムは後発の正規運賃需要のために座席を保留し、そうでなければ空席となる座席を早期に埋めた。

各座席カテゴリーはそれぞれの需要曲線に対して価格設定され、正規運賃を維持しつつ格安業者を下回った。

腐敗性のある固定容量の単位を販売する場合、単一の価格を選ぶのではなく、支払意欲の代理指標によってセグメント化せよ。

ロバート・クランドールはイールドマネジメントにより年間およそ5億ドルを計上したと評価した。無制限割引の競合相手ピープル・エクスプレスは1986年に破綻した。