American Airlines vendió el mismo asiento a cinco precios

La desregulación de 1978 permitió a cualquiera volar cualquier ruta a cualquier precio, y a principios de los años ochenta People Express hacía exactamente eso: tarifas sin lujos que socavaban a las grandes aerolíneas, llenando aviones que American no podía igualar sin desmantelar sus propias tarifas completas. Una guerra de precios directa habría significado igualar a People Express asiento por asiento, con pérdidas que la estructura de costos de American no podía sostener.

El 17 de enero de 1985 American utilizó sus sistemas existentes de control de inventario para lanzar las tarifas Ultimate Super Saver —con precios iguales o inferiores a los de las aerolíneas de bajo costo, restringidas en lugar de abiertas a todo el avión, manteniendo intacto el servicio completo—. La automatización más pesada, DINAMO, fue un proyecto de mayor plazo: American siguió desarrollando el sistema subyacente de gestión de ingresos a lo largo de la década, implementándolo plenamente, según una fuente, "después de veinticinco años en gestación", en 1988.

Tarifas Ultimate Super Saver más el sistema de gestión de ingresos DINAMO: vender asientos restringidos temprano y barato, proteger asientos flexibles para la demanda empresarial tardía.

Vendió el mismo asiento dos veces: tarifas baratas restringidas para compradores de ocio tempranos, asientos flexibles protegidos para pagadores empresariales tardíos, permitiendo que cada uno se autoseleccionara.

Las restricciones hicieron que las tarifas baratas resultaran poco atractivas para los viajeros de negocios, de modo que los clientes se autoseleccionaron en niveles.

El sistema retenía asientos para la demanda tardía de tarifa completa, llenando temprano asientos que de otro modo quedarían vacíos.

Cada categoría de asiento se fijó en precio según su propia curva de demanda, socavando a los descuentistas mientras se mantenían las tarifas completas.

Si vendes una unidad perecedera de capacidad fija, segméntala mediante indicadores indirectos de disposición a pagar en lugar de elegir un único precio.

Robert Crandall atribuyó a la gestión de ingresos aproximadamente 500 millones de dólares al año; el competidor de descuentos sin restricciones People Express colapsó en 1986.