아메리칸 항공은 같은 좌석을 다섯 가지 가격에 팔았다

1978년 규제 완화로 누구나 어떤 노선이든 어떤 가격으로든 운항할 수 있게 되었고, 1980년대 초에는 피플 익스프레스가 바로 그렇게 하고 있었다. 즉, 대형 항공사들의 운임을 밑도는 무부가 서비스(no-frills) 운임으로 비행기를 채웠고, 아메리칸은 자사의 정상 운임을 훼손하지 않고서는 그에 맞설 수 없었다. 단순한 가격 경쟁이었다면 피플 익스프레스와 좌석 대 좌석으로 가격을 맞춰야 했을 것이고, 이는 아메리칸의 원가 구조가 감당할 수 없는 손실을 의미했다.

1985년 1월 17일 아메리칸은 기존의 재고 관리 시스템을 활용해 얼티미트 슈퍼 세이버(Ultimate Super Saver) 운임을 출시했다. 이는 저가 항공사들과 같거나 그보다 낮은 가격으로 책정되었고, 전체 좌석에 개방된 것이 아니라 제한이 붙었으며, 풀 서비스는 그대로 유지되었다. 더 중대한 자동화 시스템인 DINAMO는 더 장기적인 프로젝트였다. 아메리칸은 1980년대 내내 기반이 되는 수익 관리 시스템을 계속 구축해 나갔고, 한 설명에 따르면 "25년에 걸친 개발 끝에" 1988년에 이를 완전히 구현했다.

얼티미트 슈퍼 세이버 운임과 DINAMO 수익 관리 시스템, 즉 제한 좌석을 이른 시기에 저렴하게 팔고, 유연 좌석은 늦게 발생하는 비즈니스 수요를 위해 보호하는 것이다.

같은 좌석을 두 번 판 셈이었다. 이른 시기의 레저 구매자에게는 제한이 붙은 저렴한 운임을, 늦은 시기의 비즈니스 지불자에게는 유연한 좌석을 보호해 줌으로써 각자가 스스로 선택하도록 했다.

제한 조건 때문에 저렴한 운임은 비즈니스 여행객에게 매력적이지 않았고, 그래서 고객들은 스스로 등급을 선택했다.

시스템은 늦게 발생하는 정상 운임 수요를 위해 좌석을 남겨 두었고, 그럼으로써 그렇지 않았으면 비어 있었을 좌석을 이른 시기에 채웠다.

각 좌석 범주는 그 자체의 수요 곡선에 맞춰 가격이 책정되었고, 정상 운임을 유지하면서도 저가 항공사들을 밑도는 가격을 제시했다.

부패성(perishable)이 있고 고정 용량인 단위를 판매한다면, 하나의 가격을 선택하는 대신 지불 의향의 대리 지표를 기준으로 세분화하라.

로버트 크랜달은 수익 관리가 연간 약 5억 달러의 가치를 창출했다고 평가했다. 제한 없는 할인을 내세운 경쟁사 피플 익스프레스는 1986년에 붕괴했다.