American Airlines a vendu le même siège à cinq prix

La déréglementation de 1978 a permis à quiconque de voler sur n'importe quelle route à n'importe quel prix, et au début des années 1980, People Express faisait exactement cela : des tarifs sans fioritures qui cassaient les prix des grandes compagnies, remplissant des avions qu'American ne pouvait égaler sans saborder ses propres tarifs pleins. Une guerre des prix directe aurait signifié s'aligner siège pour siège sur People Express, à perte, ce que la structure de coûts d'American ne pouvait soutenir.

Le 17 janvier 1985, American a utilisé ses systèmes existants de contrôle des stocks pour lancer les tarifs Ultimate Super Saver — à un prix égal ou inférieur à celui des transporteurs à bas coûts, restreints plutôt qu'ouverts à tout l'avion, le service complet restant intact. L'automatisation plus lourde, DINAMO, était un projet de plus long terme : American a continué à développer le système de gestion du rendement sous-jacent tout au long de la décennie, le mettant pleinement en œuvre, selon une source, « après vingt-cinq ans de gestation », en 1988.

Tarifs Ultimate Super Saver plus système de gestion du rendement DINAMO : vendre tôt et bon marché des sièges restreints, protéger les sièges flexibles pour la demande professionnelle tardive.

Vendre le même siège deux fois : des tarifs bon marché restreints pour les acheteurs de loisirs précoces, des sièges flexibles protégés pour les payeurs professionnels tardifs, permettant à chacun de s'auto-sélectionner.

Les restrictions rendaient les tarifs bon marché peu attrayants pour les voyageurs d'affaires, de sorte que les clients se sont auto-sélectionnés dans des catégories.

Le système retenait des sièges pour la demande tardive à plein tarif, remplissant tôt des sièges autrement vides.

Chaque catégorie de siège était tarifée en fonction de sa propre courbe de demande, cassant les prix des discounters tout en conservant les tarifs pleins.

Si vous vendez une unité périssable à capacité fixe, segmentez-la selon des indicateurs indirects de la disposition à payer au lieu de choisir un prix unique.

Robert Crandall attribuait à la gestion du rendement environ 500 M$ par an ; le concurrent à rabais sans restriction People Express s'est effondré en 1986.