Rolls-Royce vendía horas de vuelo, no motores, para alinear la fiabilidad con los ingresos

Un motor a reacción vendido de forma directa traslada todo el riesgo posterior al comprador: una vez cerrada la venta, cada hora que el motor está en tierra por una reparación no programada es ingreso perdido para la aerolínea y factura de mantenimiento para la aerolínea, mientras que el fabricante ya ha cobrado la totalidad y solo tiene un interés financiero equivalente al periodo de garantía en que el motor siga funcionando bien después de ese periodo.

Rolls-Royce introdujo su motor Viper en el nuevo jet de negocios de Havilland/Hawker Siddeley 125 en 1962, un segmento de aeronaves más pequeño y más reciente en el que los costes de mantenimiento impredecibles eran una barrera real para los operadores dispuestos a comprometerse a poseerlo y volarlo. En lugar de vender el motor y dejar que los operadores absorbieran el coste que resultara del mantenimiento, Rolls-Royce reestructuró toda la relación comercial en torno a la métrica que realmente importaba a los operadores.

Facturaba un coste fijo por hora de vuelo en lugar de vender el motor, haciendo que los ingresos dependieran directamente de la fiabilidad y convirtiéndola en exposición financiera propia del vendedor.

Facturar por hora de vuelo vinculaba directamente los ingresos de Rolls-Royce al tiempo de actividad del motor.

Las reparaciones no programadas pasaban a costar al fabricante, no solo a la aerolínea, de modo que tenía una razón financiera para mejorar la fiabilidad.

Los costes predecibles por hora eliminaban una barrera para los operadores y ampliaban el mercado.

Ambas partes se benefician de más horas de vuelo, alineando incentivos sin disputas por cada fallo.

Si tus ingresos dependen del resultado del cliente y no de tu venta, te verás obligado a mejorar ese resultado.

Power-by-the-Hour se integró en la forma en que Rolls-Royce vende y da servicio a los motores en todo el sector, y el modelo evolucionó hacia el programa CorporateCare lanzado en 2002 para motores de jets de negocios, añadiendo monitorización del estado del motor en tiempo real y una red mundial de mantenimiento sobre la facturación por hora original; cuando Rolls-Royce conmemoró el 50.º aniversario del concepto en 2012, más de la mitad de los 11.300 millones de libras de ingresos de la compañía en 2011 procedían de servicios y no de ventas puntuales de equipos.