#289 1962 · Rolls-Royce · Aerospace / jet engines
劳斯莱斯不再卖喷气发动机，改卖飞行小时——引擎一坏，账单归制造商，不归航空公司
问题
卖机器的制造商，在成交之后对机器是否还能继续运转，没有持续的利益关系
背景
一台整卖出去的喷气发动机，把全部后续风险都压在买家身上：一旦成交，发动机每一次因临时检修而停飞，损失的都是航空公司的收入和维修账单，而制造商早已全额收款，只在保修期内还对发动机用得好不好有一点财务牵挂。这种利益分裂几乎写进了每一笔大型设备交易——运营商惯常的补救办法，是在所有权之上再叠一层服务合同，可这仍然把维护当成买家要管理的一笔成本，而不是卖家要担起的承诺。
1962年，劳斯莱斯把Viper发动机装上了新型de Havilland/Hawker Siddeley 125公务机——一个更小、更新的机型细分市场，那里无法预知的维修成本，是真正劝退愿意掏钱买机、飞机的运营商的一大障碍。劳斯莱斯没有卖发动机、让运营商自己去吞下维修可能花掉的任何钱，而是把整个商业关系，重构到运营商真正在意的那个指标上。
换别人会怎么做
运营商惯常的补救办法，是在整卖发动机之上再叠一份单独的维护或服务合同——航空公司仍然拥有发动机，按发生的维修向服务提供方（往往就是制造商）付款。可这仍然把制造商的收入大头前置到成交那一刻，支票兑现之后，它手头只剩保修期那么长的一段与发动机是否还性能良好相关的财务牵挂。
他们看到了什么
劳斯莱斯看出问题不在缺一个服务产品，而在于收入和可靠性在结构上是脱节的——无论发动机飞得完美无瑕，还是有一半寿命在停飞检修，制造商拿到的钱都一样。改按验证过的飞行小时计费、而不是按设备本身计费，就让劳斯莱斯自己的收入实实在在地取决于发动机保持在空中，把可靠性从一句承诺，变成卖家自己的财务敞口。
那一手
劳斯莱斯向Viper动力HS125的运营商，提供一套发动机与附件更换加维护的完整服务，按每个飞行小时的固定价格计费，而不是把发动机和它的维护分开卖——并把这套安排注册商标为「Power-by-the-Hour（按小时计费）」。由于劳斯莱斯的收入依赖飞机可靠地飞，而不是依赖最初那笔销售，制造商从此直接承担发动机故障的财务后果，而不是在成交那一刻把风险转给客户。
为什么管用
一旦收入取决于飞行小时而不是最初那笔销售，每一次让飞机停飞的临时检修都直接让劳斯莱斯亏钱——而不只亏航空公司——于是制造商（而不只是客户）就有了硬碰硬的财务理由，去设计更可靠的发动机、高效备件、快速响应故障。运营商拿到的是可预知的每小时成本，而不是无法预知的维修账单，消除了当初阻碍他们采用这款飞机的真实障碍；又因为只要飞机飞得更多，双方就同时省钱或赚钱，这套安排无需任何一方为每一次个别故障谁来买单而争执，就能自然放大。
值了多少
Power-by-the-Hour从此嵌入劳斯莱斯销售保养发动机的全行业方式，后演化成2002年的CorporateCare公务机计划，加装实时发动机健康监控和全球维护网络；到2012年这个概念诞生50周年时，公司2011年113亿英镑收入里超过一半来自服务，而非一次性设备销售。
什么时候会失灵
这套模式要求飞行小时（或所计费的那种使用量指标）能独立于客户自己的报告而被可靠验证，并要求制造商确实掌控足够多的可靠性驱动因素——设计、备件供应、维护网络——才有利润可赚地接下它担起的风险；一家对故障率几乎没影响力的制造商，只是接受了一份没有定价的敞口。它还依赖一个够大、够分散的客户群，让个别灾难性故障能被摊匀成一笔制造商可以摊进小时费率的成本——一个使用忽高忽低、或运行环境异常严苛的单一买家，可能把双方的经济账都算崩。而且按使用计费和监控的行政开销，只在昂贵、故障后果严重的设备上才赚得回来；廉价设备不值得为它搭建这套体系，因为那边的维修账单从一开始就不是什么了不得的障碍。
后来呢
「Power-by-the-Hour」一词虽是劳斯莱斯的注册商标，却成整个航空航天和工业设备世界里，对基于性能或基于使用的服务合同的通用叫法，如今在运营与服务营销课程里，被当作「服务化」的鼻祖案例来讲——制造商把产品销售转变成持续、与结果挂钩的服务收入，这种模式后来被从软件即服务（SaaS）定价到无关行业里的设备即服务租赁等一切做法相继效仿。
资料来源
- [1]Rolls-Royce celebrates 50th anniversary of Power-by-the-HourRolls-Royce plc, 2012rolls-royce.com
- [2]Airplanes: Power by the HourGabelli Funds (GAMCO Investors), 2023gabelli.com