ロールス・ロイスはエンジンではなく飛行時間を販売し、信頼性を収益と一致させた

ジェットエンジンを売り切ると、下流のリスクはすべて買い手にのしかかる。販売が成立した後は、予定外の修理でエンジンが地上に留まる1時間ごとに、航空会社の収入が失われ、航空会社が整備費を負担する。一方、製造者はすでに全額を受け取っており、その後もエンジンが良好に稼働し続けるかどうかについての金銭的利害は保証期間分しかない。

ロールス・ロイスは1962年、新型のデ・ハビランド/ホーカー・シドレー125ビジネスジェットにバイパーエンジンを投入した。これはより小さく新しい航空機セグメントであり、予測不能な整備費が、所有して飛行させることを引き受ける運航者にとって現実の障壁となっていた。ロールス・ロイスはエンジンを販売して運航者に整備費の実費を負担させるのではなく、運航者が実際に気にかける指標を中心に商業関係全体を再構築した。

エンジンを販売する代わりに飛行時間当たりの固定費を請求し、収益を信頼性に直接連動させ、それを売り手自身の金銭的エクスポージャーに変えた。

飛行時間単位の請求により、ロールス・ロイスの収入はエンジンの稼働時間に直接結びついた。

予定外の修理は今や航空会社だけでなく製造者のコストになるため、製造者には信頼性を改善する金銭的な理由が生まれた。

時間当たりの予測可能なコストは運航者の障壁を取り除き、市場を拡大した。

飛行時間が増えれば双方が利益を得るため、故障ごとの争いなしにインセンティブが一致する。

あなたの収益が自社の販売ではなく顧客の成果に依存するなら、その成果を改善せざるを得なくなる。

パワー・バイ・ザ・アワーは、ロールス・ロイスが業界全体でエンジンを販売しサービスする方法に組み込まれ、このモデルは2002年にビジネスジェットエンジン向けに開始されたコーポレートケア・プログラムへと発展し、元の時間単位請求に加えてリアルタイムのエンジン健全性監視とグローバルな整備ネットワークを備えた。ロールス・ロイスが2012年にこの概念の50周年を迎えた時点で、2011年の売上高113億ポンドの半分以上が一時的な機器販売ではなくサービスから得られていた。